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众萃物流黄宗荣:物流是基础行业,全世界没有几家供应链企业是靠物流本身盈利的

2018/5/28 17:03:48来源:作者:

  众萃冷链物流总经理黄宗荣,20年行业老兵,根据其实践经验总结如下:

  餐饮行业突破的方向为餐饮食品化和食品餐饮化:输出极致产品,增加受众群体(星巴克,永和豆浆,味千拉面,海底捞);提供极致体验,感受品牌文化(哈根达斯、青岛啤酒)。

  餐饮行业供应链普遍现状:无序、低效

  供应链管理创新:集散/智能/有序/高效(S2b2c)

  供应链管理创新的关键要素为餐饮标准化(原料/产品/数据/服务),主要包括人才+信息系统+物流网络+基础设施。

  物流体系未来在生态链的价值体现:数据+企业+客户+金融&物流,其中数据的价值愈发重要。

 

  以下为演讲实录,物流指闻有整理:

  大家下午好。我是来自上海众萃物流的创始人黄宗荣。

  从我从业20几年里面,以前做过零售,做过沃尔玛、麦德龙第一个物流中心,2013年组建了欧尚的,2015年组建了家乐福的。但后来我自己创业,我放弃了零售这个行业,改行做餐饮,因为我觉得零售可能在我服务的体系里面,他们都不挣钱。而我为不挣钱的企业在服务,样子真的是太难看了。所以我选择了一个新的路在餐饮。

  一、餐饮食品化

  餐饮行业现在如何变化?这是我们最近一直在跟所有的连锁餐饮行业,大家一起探讨的一个问题。

  首先餐饮行业更多的是餐饮食品化。像星巴克也好,以前只能在咖啡厅喝咖啡,现在有瓶装的咖啡,甚至跟雀巢合作,未来会走向更多的零售市场。永和豆浆大家在所有的火车站都能看得到。但是永和豆浆不只是门店加盟这块的利润,整个业务都非常好,它有永和豆浆的豆浆粉,我不知道大家有没有在超市买到过。其实永和豆浆拥有的很多的年收入,基本上靠豆粉。其实味千也同样的道理,除了味千这个品牌以外,味千很多还是袋装的产品,味千所有的门店都做的很好。海底捞大家都知道,海底捞为什么能上市?很大的市场是在零售。

  前几天我为复兴郭总他们分享,复兴如何创新,这就是目前很多在看的。包括复兴的老城隍庙,其实它应该完全市场化,包括现在还在做的小笼包,其实未来很多的市场可以看得到,不只是在餐厅可以看得到,所有的市场都能看到。

  餐饮行业的新闻大家应该看到了,海底捞正式申请在香港IPO,它的翻牌率应该是目前全国最高的,大概是4.5,最低的是4,最高的是5,目前平均下来有4.5%的翻牌率。它这个翻牌率再高还是有局限的,只有变成新零售产品,未来可能才是突破的方向。

  二、零售餐饮化

  这是我们餐饮行业在走的路,餐饮行业两条路。很多在做零售的人把它作为餐饮。类似哈根达斯,其实最早哈根达斯的产品都是在零售市场,但是现在你看哈根达斯的业态。

  大家如果对复兴有了解,复兴也是收购了青岛啤酒,未来很多城市会有青岛啤酒,围绕着啤酒厂周边会建一个啤酒街,这是青岛在做的,复兴会围绕这个也会有新布局。因为觉得它的零售的东西不能直接变成一个餐厅,这是所有的你说哈根达斯也好,线上品牌也好,很多餐饮,包括食品都会变成一些餐厅,这是两条维度。

  三、去中央厨房化

  这个行业本来是非常普遍,非常低效的一个行业,要拥抱新零售那么怎么去做?就现在来讲,我们在合作这么多年,看到上游现在都在发生变化,特别是现在很多做生鲜的。

  其实现在我们跟生鲜合作更多都是跟菜类的,因为下游很多都是火锅店,不管是海底捞也好,呷哺呷哺也好,他的菜都在做净菜。所以我们现在上游跟净菜工厂有三个基地来做,像上海完全净菜化,基本上不会到餐厅。昨天我在日本参观,日本的餐饮有100个品牌的产品线。日本有很多的中央厨房已经逐渐的弃中央厨房化,更多的是走向供应链化,由一个工厂去做每一个品类。

  所以净菜从源头的生产基地,更多的品类会更多的标准化,包括物流到达餐厅。以前以为餐厅只能做餐厅的尝试,但是现在有很多产品其实每个细节,我们都已经从不在餐厅,直接送到家。我们对餐饮的理解来讲是S2b2c,但是对于复兴集团来讲是新的消费需求,代表了中间餐厅再到物流到上游,这是我们做的一个拥抱新零售的一个创新。

  如何用它一些关键的要素呢?首先因为目前来讲餐饮在标准方向越来越高了,以前做餐饮,如果做中式餐饮,基本上都要中央厨房。目前不管是嘉禾一品还是其他,都在把中央厨房弃掉。在日本,30年前做中央厨房,我们这次在日本看有两家企业还保持中央厨房以外,其他中央厨房都弃掉了。

  为什么?如果做中央厨房最大的一个问题就是你产能不够大的时候,我一万平方的库,只能放两千平方的货的时候,极度亏损。中央厨房也一样,你净化了一个中央产能,你不可能建的刚刚好,你都要考虑两年三年以后的推广,但是你的产能跟不上,你这个中央厨房的亏损非常厉害。真功夫也一样,因为中央厨房没有一家挣钱的。所以在日本三年十年之前已经逐渐的弃掉中央厨房。

  四、标准化

  中国其实也是一样,任何一种都在标准化,首先从原料、产品、数据、服务上标准化。生鲜这一大板块,是未来更多的关注的板块,大家可以看标准化的产品会出现。未来会在基础设施上做标准化,物流网络还有信息系统,当然还有人才。

  基础设施需要多温层的一个物流中心,这是首先的一个前提。不管是出现外租还是外包,刚才大家可以看到,日本所有的门店其实是完全能够做到。因为餐饮的产业越来越多,如果做餐饮这个板块,多温层仓库是一个必然的条件。

  五、数据越来越重要

  数据化的管理除了刚才讲QS跟WS外,其实数据的预测现在越来越重要,像我们我们现在跟客户合作中,如果合作了两年以上,我们基本上后台可以统计每年大概什么时候是高峰期,暑期是什么时间。我把所有的产品工厂,每个工厂,比如说汉森,它大概每个季节放假几天,周末放假几天,每天的最高产能多少。这些数据都是可以做的,这套数据系统可以自动生成。这就是说产品的定义,包括在产品线上可以看到你的预警线在哪里。

  在数据的定量上,未来会越来越重要,不管是传统的物流企业还是新零售。零售其实最好的就是先有消费机制,我再生产,这种是最好的。但是大部分都是我先生产再等待去卖。所以新零售如何来做,我觉得可能自己的预测比未来做生产的预测会更好。

  六、关于物流网络

  当然物流网络是非常重要的一个领域,在座有很多做快递的。如果新零售所有的产品来调拨,我觉得这可能是在做供应链上面,所以网络在这个板块上面是很重要的。当然有物流板块,未来会不会出现一些平台。生鲜电商,大家在座的也都知道,你看在所有的其他大宗产品,每个细分的品类,我们在餐饮这个板块或者是说在零售这个板块会不会也出现?

  因为我是2009年创业的,我也开始做一些品牌,做一些采购和物流对接。当时我在想,其实传统物流现在除了三通一达以外,现在做物流冷链基本上超过10个亿的没有任何一家。我一直在想如何让这个企业能做超过10个亿,我们现在有20几万平方的库,然后70个餐饮平台,2万多家餐厅,一年送的食材是400多亿,但是物流费用很低。所以我就在想如何有一个东西来去撬动,所以一直在切换模式,就是所有的数据的构成,我要知道它这个用量未来能不能有一个支撑。

  所有的行业都会形成一个细分的品类,其实在座的有机会可以去台湾看一看,它在台湾有一个企业,它刚刚出来4年不到,做了一个普洛斯的模式出来。4年的时间120万平方的这么一个东西,而且在台湾很有竞争力。就在一个台湾鸟不拉屎的地方,人家4年做出一个商业模式来,就是用保险基金去做。他四年时间就变成一个120万平方的台湾第一大物流地产商。很小的地方他们的竞争非常激烈,它就是一个小小的台湾省创业。而我们的大陆太大。当时我跟几个产品企业参观日本企业,回来以后我就改变自己的想法了。看完日本的企业以后说中国这么大,做一个日本的第一就好。

  七、找到一个支点

  很多大型的中等连锁企业,像我们服务的一个餐饮品牌叫华莱士,可能在座的都没吃过华莱士。但你知道华莱士一年销售收入200亿,但是这家企业从来没有上过头条,谁知道这家餐厅200亿。海底捞写的是100亿,它已经是在中国第一了,在中国一两百亿的餐饮企业也有,但是说个别企业家不出来讲。

  所以如何拥抱新的商业模式,能不能在自己细分行业做的更细,不是做的更大,品类更多,而是在细分品类上做深做透,还有能不能找到一个支点撬动。那么怎么撬动?这是我自己创业应该2009年到今年8年多的想法,自己画一个心中的蓝图,这也是我最近去日本东西大学交流的时候讲。所有的老板蓝图画出来告诉所有的员工。但是日本也好、我们也好,可能说什么时间这个蓝图都能够给。但是我把蓝图画出来,确实很难执行到位。

  企业也一样,我们在讲创新和零售一样,如果不能再回过头来看自己的行业,能不能找到一个点。你可以去设想5年造成这个壁垒或者8年造成这个壁垒,但是没必要,你心中的蓝图告诉你所有:我未来要干一个什么事情。事实上你现在都没钱怎么干。我这次去日本,我就把自己的未来的蓝图做PPT,我再看哪个时间点可以干这样一件事情,有钱可以干第二件事情,有钱可以干第三件事情。

  物流的生态链里面,刚才我跟祝总在聊,把供应链系统做起来需要很大的量,目前还是没有办法做深入还是以物流为主,以客户服务,当然最终还是以数据。所以我觉得任何一家未来的企业,如果没有信息化的支撑,其实是很难撬动未来。因为数据对我来讲,现在看是不重要的,但是像我们一年创几百亿品牌的时候就很重要。我们一个产品做一个电商,我跟他们基本上没有谈判的条件。因为这些都是四五百亿的人民币,根本不会因为一个亿我给你便宜一点。但是一个亿对我们做贸易来讲,是一个非常好的单品。

  去年谈判就说OK,我有一个数据,我可以告诉你我一年能有多少。我现在签一个你不是一个亿的单,但是我达到一个亿,你就反2个点。它认为中国企业永远没有一个单品突破,一个城市突破一个亿。因为像百事可乐在上海一年只收十个亿,我说OK,没问题,你先给一个亿的合同,到年底再返利息,但是我们只做6个月就超过这个销售了。

  八、找到新的赢利点

  所以数据的应用是因为你有这些数据才能拿到,如果你没有数据,你根本不知道你所有企业的用量,你怎么样能预测或者说怎么能敢说能拿到多少收益。未来数据是一个最顶端的,物流其实是一个基础行业,全世界没有一家,除了四通一达这种企业以外,没有几家供应链企业是靠物流本身来盈利的。

  类似于上海申通的,我跟你讲申通一直找不到一直找不到盈利点。全世界地铁都是国家来建的,申通老总就跟上海领导说,能不能这样做未来的地铁规划,由我申通来做。然后它跟房地产商合作,最近看上海很多郊区都有大的社区作为一个地铁口。其实不是政府的行为,是房地产商、地铁商跟你谈,我这边开个口给我多少钱,你的房价多少钱要给我多少分红,这是第一个。第二个地铁的盈利点怎么盈利?上海徐家汇有一个地铁,每一个终点都很大。这时候政府给我50年的使用权,我把它盖成高楼大厦一层我还做个线,一楼到18楼我做商业。要不然地铁本来是公益的,价格越来越便宜,建设周期这么长,它怎么盈利。

  我不知道北京地铁怎么样,上海地铁盈利现在是逐渐上来了。因为不断地跟房地产商合作,而且有自己很多的核心点,拿下来的地很多,自己盖商业中心,其实这也是创新的一种。

  所以我觉得物流体系在未来生态链,在座的各位在自己的行业应该能找到自己,然后专注在自己这个行业深耕。因为物流都是基础行业,跟国家一样先建马路,建完马路才会有买房子,像通州道路一定要拓宽,市政府要搬迁,老堵车大家也不愿意去。所以在我们的概念中,物流只是一个基础行业,如果靠物流要大于盈利点应该很难,在物流的边境上应该找到一个结合点,做一个商业中心也行,或者盖房地产也行。

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