中国远洋物流有限公司是中国远洋运输（集团）总公司、中远太平洋有限公司（恒生指数成分股,HK1199）合资组建的现代物流企业，是我国最大的中外合资第三方物流企业。中远物流作为国内最大的，以及最具实力的物流服务商，依托中远集团雄厚的实力，致力于为企业提供优质的第三方物流服务。 
 
2003年8月，中远通过投标的方式一举拿下海信集团冰箱，彩电，空调三大业务整体的物流服务的大部分合同，占到综合业务量的58%；对于中远来讲，目前海信项目给中远带来的盈利并不大，但如果引入先进的管理模式，并成功实践，这个项目可能成为中远未来会下金蛋的母鸡。这个项目对于中远的价值在于因此形成的覆盖全国的配送网络系统，而这正是类似中远这样从海上向陆地进军的物流企业需要迈出的第一步。一旦这个网络形成，别的物流项目也可以利用这套资源。其他公司的电器产品的运作也可以并到这条线上。并线之后的操作成本上涨不多，但是利润有可能成倍增长； 而一旦啃下家电物流这块最大的骨头后，中远将具备向其他任何物流领域冲击的能力；中远集团也非常看好这个项目的发展，成立了专门的公司: 中远物流北方电器物流有限公司。 今后这个平台上操作的将不局限于家电，而是所有电器。
 
在此背景下，海信电器物流服务项目作为第一个指标型项目，是否能够达到和超越客户的需求，能够在激烈的竞争中站稳脚跟，能够将市场份额从58% 提升到88%，甚至100%； 能否通过这个项目，摸索和建立起一套成熟的运作体系，通过管理和技术的创新，提供竞争对手不能提供的高端物流服务，构建核心竞争力；以海信项目为契机和桥头堡冲击和占领其他更大的家电厂商的物流服务份额，已经成为整个项目的重中之重。家电物流行业经过小型运输公司的多年恶性竞争，利润是所有物流服务中最低的，简单的价格竞争显然不是中远的强项和目标；中远必须改变游戏规则，站在更高的层面上参与竞争才有可能从众多的物流服务商中突围而出，成为行业领导者，成为整合者。在海信的大力配合下，中远创造性的提出了为海信提供全面物流服务的概念。在这种服务模式下，中远不是简单的按照海信的指令进行商品的调拨或者配送，而是从产品下线开始，为海信制定向全国物流网络的配送计划，直送商家的计划，节假日和市场活动备货计划；海信只需要关注制造和销售环节，产品一旦下线，就在中远的协助下，向血液一样源源不断地流向全国销售网点，为各地营销机构提供更为贴切，及时的支持服务。
 
在这种服务模式下，中远需要承担比传统低端物流更多的责任，并直接通过KPI考核，决定中远的收入：
○       及时性
○       准确性
○       降低库存
○       为海信省钱
 
从表面上看，中远承担了很大的责任和风险，并且还要为海信省钱，中远好像做了一件吃力不讨好的事。但如果从另一个角度算一本帐，中远在这种模式中获得的其希望获得的利益：
○       可控性
○       整合空间
○       牢牢的拴住了客户
○       抢占了家电物流的制高点
 
为了实现预计的业务服务模式，中远在众多的IT服务商，以及院校研究机构中选择了唯智公司作为战略合作伙伴，由中远负责业务作业支撑，唯智提供咨询及IT支撑平台的建设。 项目小组在详细分析了中远构思的服务模式以及海信的物流现状，结合唯智多年从事物流咨询和软件服务积累的经验，提出了三大核心思路：
○           供应链库存思路
○           动态安全库存思路
○           持续补货思路
 
在三大核心思路的基础上，唯智公司采用了国际领先的ILOG 公司的优化技术， 构建适合家电物流行业的供应链优化模型， 并在模型的基础上搭建可以服务于多客户的优化整合信息平台；优化模型根据来自业务系统的第一手业务数据，对于复杂的家电销售竞争态势进行判断， 并对未来进行合理预测；同时系统充分考虑各种物流运作的约束和前提条件，基于运筹学原理，最终生成和制定出具备实际可操作性的补货计划和作业计划；系统运作充分体现了现代物流管理所注重的：时效性，科学性，经济性； 高速的运算速度使得中远能够在非常短的时间内作出正确的决定， 能够做到常规人工计划模式无法实现的在复杂多影响因素下制定优化策略的要求。
供应链优化模型实测结果
Ø       通过模型运算，得出节点（各RDC）预测发货数量，结合安全库存量、现有库存量和当天的在途数量，从而得到节点配送需求。
Ø       在综合满足有可使用车辆和仓库吞吐能力、仓库容积、可用库存等条件的情况下，模型为提高车辆满载率，自动会将后几天的补货产品根据优先级添加上来。对于可以运力共享的基地库和CDC之间，模型会根据优化原则，进行多点装车，同步提高满载率和必发率。其中满载率、必发率都是以体积为单位计算。测试结果表明所有车辆满载率均在99%以上。
Ø       模型结果显示，在仅用了原来48.4%运力的情况下，仅用原有库存的 11.7%, 仍然达到原有的91.2%市场满足率。 
运作流程的变革
    通过实施这一模型， 海信和中远双方都进行了流程重组,其表现为：
 
l         中远和海信之间， 建立了补货，发车计划审批流程。以往， 海信物流部做出补货计划，现在， 中远物流做出补货计划， 提交海信审批。
l         原来需要手工在每天下午2点完成的补货计划，现在可以通过模型， 在每天早晨10点以前完成。
l         中远的物流供应链优化系统和海信SAP （ERP）系统以及中远网络的运输管理系统进行了集成， 并且通过获取SAP和海信销售公司上报的每日中端销售数据，进行需求预测，使中远的物流服务完全集成于海信的配送环节，使双方形成了互不可缺的战略合作伙伴关系。
 
通过这个平台，中远先进的物流管理思想得以落实，并以一种高效率运作的模式体现到具体业务管理中。