需求和供应是供应链的两端，这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围，而从微观角度来说，企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。

　　“整合供应链”解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突破企业的四壁围墙，在供应链的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的供应链再升级一个层次，进入到"协同级供应链管理形态"。

　　四、协同供应链

　　你得拥有领袖魅力

　　“协同级供应链管理形态”简称“协同供应链”。

　　从整合供应链的职能协作、部门沟通发展到协同供应链，最显著的变化是企业与供应链上下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流，三流在供应链上顺畅地流动起来。

　　需要强调的是：从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是流程，而是领导力!

　　原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也可为之。但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时，仅仅依靠权力权威，是无法形成有效的协同机制的。这个时候，位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力，就成为了决定供应链升级成败与否的关键。

　　优秀的供应链企业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特(福特汽车)、大野耐一和丰田章男(丰田汽车)、阿曼西奥·奥特加(ZARA)、麦克·戴尔(戴尔)、杰夫·贝索斯(亚马逊)、柳传志(联想)、任正非(华为)……

　　在供应链的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁就拥有最大的话语权。因此，阿里巴巴将其"智慧物流论坛"的主题也定位在了"连接"这个关键词上，2016年是"重新连接"，而2017年则是"连接升级"。

　　连接的构建，需要做三件事情，即供应链领导力的三大目标。

　　第一、指明方向：为供应链制定愿景和战略;

　　第二、协调统一：促使供应链上下游合作伙伴风险共担、利益共享;

　　第三、获得承诺：激励供应链合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。

　　说起来轻松，但是做起来难!"构建连接"是供应链升级过程中最难的一关!因为连接的基础从来都不是一成不变的，它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。毫无疑问，连接一定是大势所趋!而主导连接的权力，是兵家必争之地!

　　五、智慧供应链

　　眼脑身配合

　　当今时代，大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链等新技术层出不穷，让人眼花缭乱，茫茫然不知所措。假如没有一双慧眼，没有一颗清醒的大脑，没有一个灵活的身体，即便投入再多的资金，开发或购买再先进的技术，也同样无济于事，对于建立真正的智慧供应链毫无价值可言。

　　只有当技术的应用围绕了三大目标展开，才能真正驱动协同供应链升级为智慧供应链。这三大目标便是：Visibility 可视化(眼)、Sensibility可感知(脑)、Adaptability可调节(身)。在《供应链架构师》一书中，笔者将其称之为VSA原则。

　　智慧供应链的三大目标

　　可视化Visibility(眼)：供应链管理中有个概念叫做端到端(End to End)，上端延伸到原材料的采购，一级、二级、三级、N级供应商，直至大地母亲，下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至最终用户。对于这个长长链条上的企业，存在着所谓的“神龙效应”：犹如一条神龙穿梭在云中，要不就是神龙见头不见尾，要不就是见尾不见头，根本看不清全貌，即：可视化程度不高。如果连供应链的全貌都看不清楚，智慧更是遥不可及。因此，智慧供应链首先要做到可视。可视化不仅仅指的是实物流的可视，还要包括信息流和资金流的可视，并且对三流的互动匹配关系要可视。

　　不要小看了这个可视化。毫不夸张地说，即便是当今世界500强顶尖企业，也无法做到100%的可视化。这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起，人(People)、流程(Process)和系统(Tool)，我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。

　　可感知Sensibility(脑)：“可感知”指的是，我们是否有能力快速扑捉到供应链体系中出现的问题，并为下一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”，但却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的覆盖面有多宽，清晰度有多高，表示了我们的可视化程度有多高，但是仅仅有全面覆盖的摄像头，却不能保证商场不丢东西，还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像扑捉系统，能够对可疑事件进行分析，并及时对风险进行预警和报告。

　　在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，全球某处供应源产地发生了地震，触发了供应链的应急响应机制，供应链危机处理团队会迅速在企业内部发布供应链危机预警。

　　因此，可感知的前提是，我们需要有一套健全的考核和监控指标体系。这就好比我们在供应链上构建了一套神经网络，让供应链具备了感知能力。

　　可调节Adaptability(身)：智慧供应链不仅仅要做到可视、可感知，还得要可调节。简单而言，就是看见了(可视)，也感受到了(可感知)，但是假如没有办法做出及时的反应和调整(可调节)，前面的可视、可感知就失去了意义。

　　可调节也被称之为供应链的柔性Flexibility。好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则，体系内部逻辑清晰，具备可拓展性。当客户的需求、市场条件等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。

　　例如，前述地震发生被感知后，应急响应小组会通知相关部门组成专案组，小组成员将按照相关应急流程进行处理，例如启用备用供应商，或者使用备用原材料，甚至迅速组织团队在市场上购买并囤积现货原材料等。

　　缺乏可调节能力(柔性)的供应链在此时会面临巨大的危机，即便知道了危机所在，但却没有能力做任何调整，或者调整的难度巨大、成本太高，企业在危机面前只能被动挨打，无能为力。

　　新技术与智慧供应链