12月2日，中国供应链联盟&中国时尚物流联盟在上海举办“第四届中国服装供应链创新峰会暨2017双11服装电商物流复盘大会”。来自七匹狼、李宁、森马、卓尚、发网、鲸仓科技、一撕得、京东等全国服装电商物流大生态圈内的200位高层老总共聚一堂，深入研讨新零售时代下，服装物流与供应链的变革趋势。

　　汉森供应链总裁黄刚、发网副总裁陈婵、鲸仓科技CMO廖恒逸、通天晓售前总监胡若泓、一撕得CEO邢凯、森马服饰物流技术总监张振林、时尚物流联盟秘书长殷浩、资深服装物流行业专家黄成勇、锐捷时尚总经理刘海龙、七匹狼物流总监赵宏巍、卓尚服饰物流总经理叶小强、浙江利通海盈实业总经理刘健、京东物流开放业务部大客户销售总监江峰等相继做主题分享。

　　发网副总裁陈婵以《新物流如何快速支撑新零售》为主题做分享。发网2017年双11总发单量1037万，占天猫物流总订单量1.27%，占全网物流订单总量0.75%，成功服务1000个客户，500+知名品牌。成绩的取得离不开后台的创新。其总结为三点：极速的物流体系构建，快速的订单履行体验，高效的输出与赋能。

　　以下为演讲实录：

　　发网物流是一家专注于电商的第三方仓库的企业，这个行业做了十一年的时间，我们服务了非常多的品牌客户，大概500多个自营品牌。今天想把这些年的心得给大家做一个汇报，我演讲的主题是新零售下物流智慧模型。

　　物流前端的场景是在不断变化的，流量发生了变化，用户的群体发生了变化，销售场景也发生了很多变化。前端不管怎么样变化，后端最重要的，业务的能力是不是能更快速适应前端营销变化的场景，更快速地跟上业务发展的步伐，甚至是超前给前端的营销提供一些更多服务的支持。

　　今天讲三个大的方面：第一是在业务场景不断变换下，后端的物流体系如何快速地构建，在很快的时间内就能够构建出完整的适合你业务的物流体系。第二是对于已经很成熟的体系，我的订单履行如何变得更快速。第三是怎么样重新给商家和物流体系去赋能。

　　分享一些数据，这是发网9年双11订单的公布，基本上每年都有保持150%的增长，今年实际发单量单是1037万单，这是实际的数据，没有水分的包装，我们老板是特别务实的人，数字很实际。去年发了800多万单。

　　这是双十一的场景，每次双十一的时候是劳务工特别集中的地方，价格调的特别高，全国70多个点，大概用了1万人。这是成都仓。还有一些数据，品牌307个，其中有四个是过亿的，有五个是进到前十。其他的数据，增长量18%，基本上跟天猫的增长量保持持平的水平，全国仓库的网点现在参加双十一的是70个，占天猫占比是1.27%，菜鸟今年发了5000万单。

　　其他一些有意思的数据，全国仓的网络大概有70个，差不多是70万平左右，相当于98个足球场的面积。截止到现在服务了900多万的消费者，相当于北京市一半人口。现在我们在整个面单和快递单上、分拣单上都使用热能纸打印的。服务了一些品牌的客户，雪花秀、护发品类，鞋服品类也很多。基于这些经验或者基于我们服务的客户，跟大家分享的是怎么样在新零售体系下快速地构建物流的能力。

　　一、快速物流体系构建的能力

　　零售无所谓新旧，零售本质还是消费。业务模式、业务场景总是在日新月异变化的，但不管怎么变化，我们的后端怎么样能够超前去给业务体系提供物流的支持。当我的业务已经达到一定规模，能够去进行基本物流能力的时候，怎么样让我的订单变得更快速地去履行，听起来很简单，做起来很难。怎么样高效的给物流体系重构，去赋能。

　　1.四大体系

　　先讲第一个观点，物流体系构建能力。大家在讲新零售，全渠道，我们把全渠道分成四个大的体系：

　　第一个是实体店的销售体系，商超、门店、便利店，这个体系是完全以地域为驱动的体系。

　　第二个是平台电商的生意渠道，流量贩子，天猫、京东本身平台自带流量，会吸引很多的客户，在我体系下争取很多流量，是平台驱动生意的体系，包含各种各样电商的平台，移动端销售的平台。

　　第三是社交互动的平台，我们消费场景发生了非常多的变化，特别是移动的营销，基于你的某个内容的，内容营销的渠道。看今日头条的时候发现有很多的信息，大量的信息不再是货架式的销售，商品摆在那里，进到场地里去选择，而是变成了我们喜爱的或者能够接受的，适合我风格的，我的感觉的这样一些文章或者其他的推荐，最后出来这是一个可以售卖的商品，可以点进去买，变成内容销售的渠道。

　　2.一芯三系

　　商家开展业务的时候，这是前端业务模式的组合，体现在后端上我们认为这个能力就是不管什么业务过来，两个星期能够把我所有后端的体系搭建完善，两个星期意味着什么?申请一个支付宝的账号，微信的支付账号都要两个星期，那两个星期我物流该怎么建，该招什么样的人，系统怎么搭。两个星期做到搭建完整的物流体系需要做什么样的工作，或者需要具备什么样的职能，这是业务的大图，分成几个大的区域。

　　第一块是品牌、仓网、配网和消费者。品牌商分为国内、国际的，他们会用不同的方式进入到中国的电商市场去销售，但不管怎么样，货要先找地方存。国内的品牌商就存在国内的仓库，上海、广州或者其他的区域。国外的品牌商货可能存储在海外的跨境仓或者是国内的保税仓。当你把货拉进来，会放到很多不同的平台上进行销售，销售渠道上进行销售。然后通过干线或者是直接快递的配送到达消费者的手中。

　　我们业务布局上有几个点：一是供应链金融，买货是不是自己去付钱买，是不是付钱让别人去买。第二是完整的配网，整合了B2B和B2C的配网。最后全部要用系统进行管理，这三个大的模块，这是我们发网现在运营主体的核心“一芯三系”，系统是核芯，强大的仓网体系，智能的配网体系和创新的供应链金融体系。

　　3.一个案例

　　做一个案例的分享，网易严选，是网易新的电商平台，网易在电商上面有很大的布局，主要是在做连接工厂和消费者的，突出我们中国的制造匠心的精神。最早找到我们的时候没有那么大，或者单量没有到一定的量级，提前做一些部署，现在在我们的仓都有货，这是一个新的平台怎么能够让他有新的物流能力，什么都卖，衣服、家居用品都在卖。

　　我们做了一些事情，让他从跟我们接触到开始发货，确认项目的需求，是干什么的，发货时效怎么样，对消费要求怎么样的。对你的数据进行分析，卖什么东西，重量是多少，包装上有没有特殊包装的方案，你消费者分布在哪里，订单的属性是怎样的，客单件是怎样的，做好以后进行系统对接。前端销售平台，第8天入仓，第11天就可以发货了，网易是大的品牌，但我们还有其他的新型模式，我就是一个APP，或者就是一个商城，后端能够很快很方便地支撑物流体系，陪伴平台业务不断上升和发展，这是物流体系构建的能力。

　　二、快速订单履行的能力

　　第二是快速订单履行的能力，讲起来很小，但做起来很大。我们用户体验物流的驱动也是跟用户相关的，体现在用户体验上最直接，最有效的办法就是讲什么都是虚的，消费者能不能更快速地收到货，而且包裹是非常完好的，这个核心怎么做?是一件做起来比较难的事情，用户体验，做得很好的会很高兴，得到好评。

　　1.时效的提高

　　主仓+卫星仓的模式，业务模式的改变或者是仓的布局改变带来的就是消费的提升，我在西藏、北京、广州可能都有消费者，但这个时候就必须把货从上海发出去，我在这个区域如果也有仓呢，这样我的货是覆盖当地这些区域。如果在这些区域上也有仓，货就可以在当地区域卖掉，时效变得更高，上海发广州比广州发广州时间要长。有两点好处，第一是减少配送的成本;第二是提高用户的体验。

　　丽人丽妆是一个做第三方TP的企业，服务了非常多国内外知名的化妆品品牌，雪花秀、高丝、施华蔻等等很多品牌，施华蔻做洗护用品的，600多个SKU，很小的，日单量7000，平均每单件数在4件左右，但他的订单在操作上面，除了分仓包装也给他做了定制方案，分了六个仓，加上天津、成都、福州、苏州、广州，嘉善作为主仓，所有的退换货全部回到嘉善来，其他就是卫星仓，洗护类也是排到前十。

　　给订单占比做了分析，在没有做分仓前，以为大部分的订单江浙沪是比较多的，但实际分析下来江浙沪的订单只占总订单的27%，其他的订单其实都是分布在其他的零零散散的区域。在华南是比较集中的区域，上海发出去的订单能够实现当日达或者是次日达的有27%的客户能够享受到这个服务，更多的用户是需要两到三天，甚至更长的时间，具体案例具体分析。

　　这是广州仓和成都分仓的案例，蓝色是没有分仓之后的，红色是的分仓之后的，从广州发到福建可能要三天或者更短的时间就能到达。成都仓跟上海仓例子就更明显，成都覆盖西南那么多地区，这是很实际的一个案例。

　　2.成本的降低

　　刚才讲的配送时效的提高，接下来讲物流成本配送的降低。以前我的客户，可能要从上海发到广州，不仅时效高，成本也很高，但现在就是上海发到江浙沪这些区域，配送的成本会降低。物流的占比在以前华东区比较多，当我们做了分仓之后整个物流成本是直接下降的，省下来的钱就是利润，如果做得好的话能到20%左右，甚至还有某些客户可以做得更高。

　　分仓模式很好理解，最终落地体现在系统上，当一个消费者的订单进来怎么去做，可能遇到两种情况，这个消费者买的订单只在我的仓有，上海仓有就覆盖到他了。也有可能出现一个情况，上海客户买的这个订单的商品，上海仓里面有一半，其他的在别的仓，这个时候怎么做，是合单还是分开发，这个都要灵活地按照客户的要求去选择，这是以系统为核心的。分仓的概念极速的订单履行的能力。

　　三、如何重新给商家和物流体系赋能

　　现在的物流体系很完善，有一群跟了我很久的人，我的场地可能是亲戚的朋友的，甚至是政府给我的，这个是我的资源并不想浪费它。但是物流又占了我时间的成本，运营的成本，现在竞争越来越激烈，这个时候我还可以怎么做，我还可以怎么去重构物流的体系，给物流体系赋能。

　　从最近一年新推的模式，越来越多仓都会遇到这个问题，我有很多场景，有很多员工，有已经完善的设备，那我怎么做?可以做资源的组合，进行物流体系能力的重组，你有这些问题没关系，你来输出仓储的资源、员工、设备，我可以给你提供人员的管理，现场的管理机制，运营的机制，系统的能力，配送资源，大家可以共享。可以进入到整个配送的资源池来，这也是一个新型业务合作的模式，给现有的物流体系来赋能。

　　看一个案例，若羽臣服务了非常多国外的品牌客户，像哈罗闪、合生元。他在华南，广州，他有很多现成的仓库，有跟了他很多年的员工，有设备，我只是把我的管理人员派进去，给他上系统，用我的机制去进行管理。现在除了华南之外，华东也有合作。基于以上的能力，这个运营机制是我们非常核心的观念，一芯三系以系统为核心，强大的仓网的体系，配网的体系，供应链金融体系，让货发挥原本的价值，金融的属性。

　　什么叫以系统为核心?首先我们内部供应链管理，一定要用系统来管理的，这几个系统很重要，订单处理系统，仓库管理的系统，配送管理的系统和协调沟通的系统，怎么样要让仓库的场景很快速地去体现到前端，当遇到问题的时候也很快速地传达到仓库。开放属性，我们必须连接很多上下游的企业，才能让商家的业务模式做起来变得更快速，我们对接很多ERP厂商，平台、跨境电商的电子口岸、快递和快运配送的企业。城配仓库网络现在大概70个仓，未来发网仓点发展了核心区域，明年发展到200个，三年的时间要达到300个。配送能够覆盖到全国的所有地方，而且要综合地去整合快运和快递的资源。最后就是供应链金融，我有数据，货放在我的仓库，我最有发言权，对于企业所有销售的真实性和能力，再找供应链金融的公司会有很好的公共模型。

　　分享几个观点：第一是仓点碎片化的，管理是统一化的。是神经元的感觉，有很多细枝末节，可能是门店，是线下销售的场景甚至是大仓都有可能，但统一的管理和控制的中心在大佬的仓里。

　　第二是大数据指导下的社会化资源利用。今年双十一用了1万人，但有个跟往年不一样的地方，劳务工不仅是劳务输出的基本职能，我们合作方式从配货就已经进来了，给他这条线，多少个品牌，对系统非常熟悉，对我的管理非常熟悉，这是社会化资源重新利用。

　　让货物去发生原本的价值，去发生原本的金融属性，货物是物质，物质是运动的，物质放在那里就应该能够产生价值的，赋能它更多供应链金融的属性。

　　以上是我今天想要跟大家分享的内容。非常感谢大家!