自创立之初，盒马鲜生便备受瞩目。作为新零售的“头号样本”，盒马正发生了一系列变化：从最初高速扩张、“舍命狂奔”的状态进入到“保命狂奔”状态、寻求更稳、更健康长远的发展。

　　那么，新零售究竟怎样才算成功?盒马究竟发生了怎样的变化?调整过后，盒马又会施行哪些新战略与举措?

　　日前，盒马鲜生CEO侯毅深度分享了自己对新零售、盒马模式、组织创新及零售业未来的认知与思考。

　　以下内容为侯毅口述节选，经创业家&i黑马编辑。

　　什么是新零售成功关键?

　　新零售是一个概念，即用互联网技术改变零售业。新零售如果想要取得成功，至少需要12年时间，不单需要技术的改变，更多是商品的改变，供应链的提升以及团队能否接受。

　　未来，我们60后、70后可能要全面退出零售业，因为新零售与传统零售的发展思路和理念不同。新零售更为系统性，任何点状突破都无法改变全球零售的业态。这是新零售最大的挑战。

　　什么是新零售成功的标志?在美国，前三大零售企业为：沃尔玛、Costsco、Kroger。沃尔玛约两万多亿人民币市值，Costco约八千亿人民币市值;在欧洲，一个超市在当地生鲜市场的市场占有率一般为30-40%。

　　而中国生鲜市场主要是农贸市场，尚未有一个超市占生鲜市场份额的30-40%。所以，我们认为盒马鲜生是中国生鲜市场起步的原点。

　　两三年前，马老师(创业家&i黑马注：马云)提出了“新零售”的概念，其实我一开始只想用实体零售店解决生鲜店的痛点，这已基本实现。后来，盒马慢慢演变为用互联网改变生鲜零售。

　　1.未来，盒马还应达到哪些目标?

　　(1)我们希望能够进入中国一百万以上人口规模的城市。

　　(2)我们希望能诞生一个万亿销售规模的城市。如果按照今天盒马的销售增长速度，10年以后，我们达到该规模没有任何问题。

　　(3)我们希望盒马的盈利能力达到全球最高点，即7%-10%的净利润率。而国内传统零售行业的净利润率水平是3%。

　　2.围绕这些目标，未来盒马要做什么?

　　首先，全城覆盖，进驻一二三线城市。光靠盒马鲜生的“鲜”是不够的，我们还应研究如何做社区市场，如何做CBD、office市场，如何做城乡结合部市场。消费习惯、消费场景不同，则需要构建不同的商业模式。

　　所以，盒马除了做生鲜，还在积极探索盒马菜市，未来希望进入社区、郊区市场。我们会研究在不同城市、不同区域、不同人口密度、不同场景下的最佳模式，为未来十年的发展做战略储备。

　　其次，如何吸引消费者?核心是商品的打造。

　　(1)目前，我们已建设近500个基地，但这远远不够。未来，我们希望盒马销售不同季节的农产品至全国，这些产品将基本来自基地。

　　(2)我们不断探索提升全球标品的采购能力，为消费者提供超高性价比的产品。

　　今年，我们自有品牌占比将达15%，未来三年或达50%。为什么在中国零售业高度竞争的情况下，ALDI和Costco还敢进入中国市场，因为中国有全球供应链的优势。所以，中国零售业不仅是价格有优势，还有商品优势。我们利用商品自有品牌能力，通过全链资产能力和基地建设能力，进行大幅推广。

　　(3)盒马开发和创新了很多商品。前段时间，盒马的豆浆卖得十分火爆。最近，我们还在上海几家门店上线了鲜花，通过打通价值链，降低鲜花价格。

　　(4)盒马正在建设全国供应链物流体系。盒马以最快的速度建设了分拨中心、加工中心、暂养中心。我们希望在中国建设真正能支撑盒马在生鲜领域发展的物流体系。

　　对盒马模式的思考

　　1.关于盒马的前置仓

　　前置仓是电商的衍生，从原来城市郊区的大仓，到现在一个社区建一个仓，本质还是建仓。但新零售是用互联网改变实体零售业，更强调“店”。

　　最早，盒马是围绕上海开店，之前没有做前置仓，是发现它有几个问题：

　　(1)店太小、品类太少。它面向菜场对象，我们面向中高端消费者。

　　(2)前置仓流量成本巨大。社区团购等模式出来后，对其有一定影响。

　　(3)损耗巨大。

　　(4)客单价很低。如果免费配送就不能盈利。

　　当然，前置仓有自身优点：投资成本很低;覆盖很快。但对阿里来说，未来要研究这个赛道里王者和胜出者是谁。我们认为新零售是最后的胜出者，所以坚持开大店。

　　前置仓是一个快速覆盖城市的过渡期的好方法，但最终要被迭代掉。我们并不认为前置仓能自己盈利，除非它在流量模式之外长出另一个模式。今年下半年我们会进入其他城市，他们能做，我们肯定也能做，这个赛道我们必须占据。

　　2.关于盒马的海鲜餐饮模式

　　最初，盒马做海鲜的主要目的是增加体验，消费者可以线上买，也可以线下吃，价格还比超市便宜。后来，很多人都仿效这种模式，但很多人失败了。主要有几点原因：

　　(1)他们海鲜没有那么多的品类，做得不强;

　　(2)我们做海鲜不是以盈利为目的，而是更多拉动海鲜销售，保证了海鲜的新鲜度;

　　(3)我们大量的餐饮是线上卖的，做好了打包回家吃，我们小龙虾一百块钱三斤，并不是堂吃，70%是外卖订单。原来这种供给只能是饭店供给，但超市做了供给后，我们线上销售做得就很好。

　　所以，我未将海鲜档定义为餐饮，而是体验。

　　3.迭代盒马模式

　　我们曾认为给传统商超一个线上销售渠道就能解决问题，于是给了很多系统支持、流量支持、数字化支持，但仍有几大挑战：

　　(1)商品结构、消费者不同，如果大卖场按照过去的商品结构供应消费者，是不行的。

　　(2)线下商业组织体系存在很大差距。

　　(3)客单价上不去。

　　这几年，盒马一定是要成为自己。我们要从商业本身、商品结构、团队方面都发生改变。比如，2016年我们与三江合作，打造了全改的路数，完全升级了社区店，生鲜大幅度增长，年轻人回来了;再比如，我们盒马mini第一家店在上海新天地也很成功。

　　在生鲜领域，线上线下想做到一盘货，会面临很大挑战，有些地方可以，但有些地方则不行，我们要迭代出一种新模式。

　　4.对线下的反思

　　曾经，我们很自豪盒马在线上线下能做到统一会员、统一商品、统一价格、统一营销。但如今，我们也在反思这到底对不对。

　　(1)线下客户消费群，要么是全职太太，要么是父母。如果是这样客群的定位，线下的人群商品是否还要保持一致?

　　(2)盒马毛利做得好，但线下消费者是价格敏感性群体，我们到底该如何做?

　　(3)关于成本结构，线上物流成本约占零售价的10%。然而，20%毛利能赚钱， 8%或10%却不能赚钱。今天大卖场不做不行，做了也不赚钱。反过来，线下你又没有物流成本，毛利为什么要定这么高?15%的毛利也够了。

　　所以，我们在研究线上线下不同消费群体的价值组成、营销策略的变化，这是新的挑战。同一家店，周围社区有钱没钱的人都有;店和店之间，盒马鲜生office店和盒马菜场店之间的关系，都是必须解决的问题。

　　我们线上70%线下30%，如何用线下30%对标永辉，盒马有没有竞争力?其实与永辉相比，我们线下是有差距的。不过，正因为有距离，我们也看到了很大的机会。最近，我们在研究尝试盒马菜市怎么加强线下。也一直在想如何从线上引流到线下。我认为，新零售就是不断寻求更好的方法，来连接线上和线下的关系。

　　当然，我们不是说线上不重要，而是当我们在强调线下与线上同样重要的情况下，要学习线下传统零售这么多年沉淀下来的方法和手段。

　　如何进行组织创新?

　　1.盒马鲜生为何被设为独立事业群?

　　6月18日，阿里调整了组织结构，将盒马鲜生由过去的创新业务，设立了独立事业群，这样做的原因主要有几点：

　　(1)2016年盒马鲜生开了第一家店，开启了以盒马为核心的新零售。一开始，盒马既没团队也没系统;经过几年发展，我们摸索出了如何为消费者创造价值。

　　(2)新零售模式是利用互联网技术和移动支付技术改变零售业，提升零售业的效率和客户体验。经过盒马的几年探索，新零售被验证是成功的。

　　(3)这体现出阿里巴巴的信心和决心。虽然利用技术能提升客户体验，但未来究竟会做成什么尚不知道，但我们有信心通过无数实践来创新。在巨大的行业机会面前，阿里有决心做好这件事。

　　(4)作为阿里巴巴的独立事业群，盒马承担了更多的责任，未来还会和淘宝、支付宝、蚂蚁金服、菜鸟等其他板块更密切地合作，做更多排兵布阵。

　　所以，未来我们会将商业创新和技术创新进行完美结合，用技术创新改变零售，提高效益，提升流程水准;未来，我们还会将组织创新与激励创新进行完美结合。阿里巴巴希望盒马鲜生不要只追求短期利益，而是能走得更稳，更长远。

　　2.组织创新与激励创新

　　阿里巴巴要做102年，我相信未来只要阿里巴巴在，盒马也在。

　　去年，我认为打下山头更重要;今年，我们认为组织创新、激励创新、协调总部与分公司和门店的关系更为重要。我们既要保证销售和管理的统一性，又要给予分公司充分的权利。

　　(1)组织模式创新。过去，很多超市由全国统管，管理较为死板;而管理太活跃也不行，否则集团很难发挥优势。所以，我们要找到更好的模式，既能解决灵活性问题，又能解决各地差异性问题，还能保证总部统一管理的有效性和竞争性。

　　(2)激励机制创新。今天做得好的零售业，其激励机制起着至关重要的作用。比如，海底捞有着完善的激励机制，胖东来也有着很好的店长经营体系。盒马也在推行门店经营制，把权力交给店长。我希望门店的激励永远大于工资，让每个店长成为优秀的经营者。

　　(3)盒马要建立一个很好的团队培训机制。我们希望通过培训，让员工在12年内从应届毕业生成长为总经理，并拿到百万年薪。同时，我们还会设立以“专业条件培训”的模式，以“店长、总监、总经理管理团队”的培训机制。未来，盒马还会开设各种培训班，希望培养盒马更多的员工和高管。比如，今年我们便开设了“菜篮子班”，不仅要教会优秀店长、总监理论学习方法，还要教会他们在挑战前面保持良好心态。

　　此外，我们希望在一两年内培养出真正懂新零售、理解阿里巴巴文化的一批盒马新人。我们很多店长都是三十多岁，本科毕业。当我们有庞大人才队伍后，如何转化为生产力?

　　当然，盒马也有一些从互联网背景过来的员工。他们来后，要首先“忘记”自己的互联网背景。互联网很牛，而盒马是很接地气的公司。电商是流量经营模式，愿意烧钱买很多流量;但实体零售要回到零售本质，不能生意不好就打价格战搞促销。我们更追求持续的经营能力，稳定的毛利率，给消费者更多的价值创造。

　　而从实体零售公司过来的员工，则要学习“客户第一”的理念。实体零售多是山头主义，盒马不倡导这种文化;很多实体零售人唯唯诺诺，不会质疑，盒马要敞开胸怀，给大家一个充分交流的舞台。其实，对实体零售人的改造相对容易，对互联网人的改造则较难，毕竟接地气和精细化运营很难做。

　　虽然实体零售有自身问题，但他们学习互联网比互联网人学实体零售更快。所以我们更希望改变实体零售业的思维模式，改变价值导向，同时发挥他们吃苦耐劳的精神，抠细每一分钱。

　　3.文化建设

　　今年，我们还会进行文化建设。打造好软实力，再配合供应链建设、渠道建设，才能软硬兼施。

　　我是技术专家，技术还行，不管物流、供应链、零售、经营管理都可以。我做了30多年公司，每一份工作都能做到行业最高水平。我自己的长板是超强的商业能力，商品的创新跟我的商业敏感有关。

　　当然，我也有缺点，比如说话比较直率，重管理，轻文化。前段时间我看了各个企业的文化，阿里巴巴的文化、沃尔玛的文化等等一系列企业。今年我更多就是连接盒马的文化和团队。

　　一个文化形成跟企业经营相关，是企业长期经营形成的核心能力。我们的核心价值是让生活更方便，更快乐。因为盒马有好商品，消费者来盒马可以吃到很多想吃的东西。而盒马的新零售就是“让远亲更近，让近邻更亲”。

　　4.精细化运营

　　今年，我们第一次提出了精细化运营。前段时间，盒马关了一家店。从精细化运营角度讲，这家店不符合要求，于是我们关了。但这并不代表我们不开店了。今年年初至今，我们已经开了40多家店，9月底店铺数量将达200家。

　　今年我们会一点一点地分析成本控制较好的企业，哪些环节做得好，哪些环节做得不好，抠掉不该花的钱，做得高档接地气一些。

　　我认为，回归零售业本质，无论线下还是线上，客户永远希望买到好的商品，得到快速服务。而企业提供服务并实现盈利时，需要考虑成本和效率问题。

　　今年，盒马保命狂奔，要走得更稳一点，能做成一家真正代表新零售未来模式的企业，实现更健康持续的发展。