核心导读：

　　1）接送货服务是快运企业适应市场需求，从坐商向行商转变的重要节点；2）自营快运企业优先在货量规模大且相对集中的区域采用集中接送货方式，货量较少区域采用传统的网点接送模式，加盟快运企业的接送货交由加盟网点自行负责；

　　3）订单密度不断提高的趋势下，通过智能调度系统的运用和司机绩效方式的优化，有利于提高整体的接送货效率。

　　随着行业竞争的加剧，企业规模扩张之路已经变得异常艰难。未来的竞争，必然会进入到资源利用效率的竞争。

　　而末端作为整个物流链条中场景最多、最复杂的环节，其运营方式能否让资源效率最大化，将会是物流企业继干线成本优化之后的另一个重要课题。

　　接送货服务对于快运企业的价值

　　快运接送货服务是网点经营从坐商到行商转变的重要节点。其拓宽了网点的服务范围，替代了网点的部分职能，使网点的工作更加聚焦。

　　1.1  接送货服务改变了网点的经营方式

　　快运企业诞生初期，物流服务仅限于网点到网点，客户发货需要将货物送到物流公司的网点，到达目的地后，收货客户到网点去将货物取回。并且，当时能够通达全国的物流公司寥寥无几，网点掌握着发货的话语权，坐等客户上门发货。

　　后来，随着物流企业越来越多，客户的选择变多，发货主动权转移到客户手中，快运企业开始通过上门接送货等差异化服务，提升品牌竞争力。上门接送货服务的诞生，是网点经营模式转变的重要体现。

　　1.2  接送货服务拓宽了网点的服务范围

　　网点选址一般是在工厂、市场、商圈等货源充足交通便利的位置，基本原则就是靠近客户，但网点的影响范围有限。C端客户和小B商家一般没有合适运输工具进行自提自送，所以在相同条件下，他们会选择就近物流公司的网点发货。接送货服务的出现突破了网点地理位置的局限，扩大了市场范围。

　　1.3 接送货转移了网点的部分功能

　　物流行业的网点是物流服务交易与兑现的场所。接送货服务的出现，将网点的这部分功能弱化和转移。

　　随着物流企业管理的标准化，接送货车辆都喷涂公司统一的LOGO，车辆在城市中行驶，其品牌宣传的效果远远超过网点。而随着互联网和信息系统的发展，线上下单渠道逐渐成熟，司机根据系统上的订单信息直接到客户处接货，完成开单贴标签等工作。如此一来，网点也可以更加聚焦于客户开发和服务。

　　现阶段快运公司的接送货模式差异

　　现阶段，直营模式的企业会在有条件的区域采用集中接送货，偏远网点则采用非集中接送货两种形式。而加盟模式主要采用非集中接送货这一种方式。

　　2.1  直营全网快运的集中接送货和非集中接送货

　　直营全网快运的管理优势，是资源的灵活配置。集中接送货实现了运力的集约化管理。分拨所在市区的网点一般都采用集中接送货模式。外围网点受到距离的限制，无法采用集中接送货。

　　2.1.1 集中接送货是资源配置方式的重要变革

　　随着接送货服务成为行业标配，收费逐渐降低，越来越多的客户选择上门接送货服务。与此同时，接送货服务的时效性要求越来越高，运力资源的整体利用效率需要提升。

　　直营全网快运企业开始从运力资源配置上进行探索。2010年，天地华宇开始在网点密集区域建设配送中心，进行集中接送货。同一时期，德邦也开始推广集中接送货项目。2020年，京东快运开始建设集配站，将运力资源进行区域性集中。

　　1) 天地华宇：网点货量不足，区域性集中接送货成本更优

　　天地华宇的配送中心采取集中接送货模式，配送中心一般可覆盖4-15个网点；根据覆盖网点数以及发货吨位，可以将配送中心分为大、中、小以及超大四个类别，不同类别的配送中心有相应的资源配置标准。

　　从分拨到配送中心的支线，由原来的多辆小车型整合为一辆大车型。这虽然增加了一次装卸操作，但缩短了接送货的距离，整体效率得到了提升。原来网点的车辆整合到了配送中心，形成集约化的资源优势。

　　2）京东快运：外包运力，短距离接送货成本更优

　　京东快运由于没有末端的网点，所以采取的是从分拨到客户的直提直送。从2020年开始，京东快运逐步开始建设区域性集配站。虽然京东快运的集配站与天地华宇的配送中心功能相似，但具体细节上二者仍有一些差异。

　　首先是覆盖范围不同。

　　天地华宇是根据区域网点的分布情况进行选址建设，配送中心只覆盖分拨中心所在城市的接送货。京东快运末端没有网点这一级组织，接送货是以行政区域为单位，承包给三方承运商以及少量的自营车辆。其三方承运商的结算模式，是公里区间起步价加点位补贴。

　　接送货距离越长，成本就越高。京东快运建立集配站的一个重要因素，就是缩短接送货距离，降低末端运营成本。其配送中心的选址主要参考区域货量和区域的地理位置，便于合理地覆盖偏远区县。

　　其次是运力的管控力度不同。

　　天地华宇以自营接送货车辆为主，属于强管控的运力模式。京东快运的只有较大的分拨所在城市有少量的自营车辆，其他区域的均为外包车辆，且临时车较多。因此，京东快运的运力管控力度比较弱，且不同承运商分包不同区域，很难做到整体统筹管理的集约化优势。

　　3）德邦快递：网点货量充足，集中接送货成本更优

　　德邦自2011年开始推广集中接送货项目，将车辆由营业部调配转为车队集中调配，通过运力集中整合和接送货区域的优化，提高车辆的利用效率，减少整体车辆投入。

　　称重和开单环节集中到分拨操作，网点的仓库面积和人员都可以相应地缩减，人效和坪效大幅提升。同时，减少了一次装卸，货物可更早返回分拨，分拨的操作时间更充足。

　　2.1.2 非集中接送货是直营偏远网点的无奈选择

　　以德邦和天地华宇为代表的直营网络公司，距离分拨较远的区县网点，覆盖范围大，货源分散，服务单个客户的接送货时间较长，车辆的接送货效率也就偏低。这类网点分布较为分散，无法进行运力的集约化管理和调配，因此只能采取非集中的方式进行接送货。

　　2.2  加盟网络接送货的直送和非直送

　　加盟网点本身是一个单独的经营个体，经营区域边界明显，资源难以实现共享，所以在接送货环节没有集中操作的必要条件。从客户到分拨中心这一段，加盟网络里，接货和交货是一个整体的操作，所以我们这里讨论的是，在非集中接送货前提下，交货的直送分拨和非直送分拨两种模式。

　　1）货量不足的网点就近交货成本低

　　以安能物流为代表的加盟网络模式，网点密度高，但网点覆盖范围小。覆盖密度延伸到了乡镇一级，这类网点属于二级网点，货量有限，去分拨交货成本高。所以，他们可以选择去一级大网点进行交货。一级网点整合多个二级的货量之后，拼成一个大车发往分拨。

　　壹米滴答与安能的模式相似，只是部分区域内大网点数量有限，能覆盖部分小网点的交货，其他小网点自行去分拨交货成本太高。因此，壹米滴答通过建设集配站来补充交货能力。

　　虽然与天地华宇的配送中心结构相似，但集配站和配送中心的功能有所不同。加盟模式下的大网点或集配站，只承担集货功能，不参与所集货物的接送货业务。

　　2）货量大、实力强的网点直送分拨更高效

　　以百世快运、中通快运为代表的加盟制全网快运企业，他们的大网点结构模式下，网点的覆盖范围更广，约为小网点的3-4倍。这种网点有较好的货源基础，车辆能够达到满载，直接去分拨交接货物，省去了中间的装卸环节。

　　接送货服务面临的困局和突破

　　以前，接送货都是根据调度或者司机的经验来进行路径规划，对人的依赖性大，且精准度低。随着订单密度的增加，成本优化和效率提升是接送货面临的主要问题。

　　3.1  困局：接送货成本越来越高

　　日趋激烈的市场竞争环境下，快运产品覆盖范围扩大已成定局，服务的差异化也必然导致接送货难度的提升和效率的下降。

　　全网快运的产品公斤段从300kg上探到500kg。货越重就意味着，单车可装载单量就越少，接送货效率就会变低。同时，价格战的影响下，各个公司在大票货运费上多少都会有一定折扣，因此送货收入并不会随着公斤段的上移而同步增长，边际收益呈递减趋势。

　　接送货是客户物流服务体验的重要环节，是企业延伸差异化服务的主要切入点。客户类型多元化发展，个性化服务越来越多，B端的入仓、C端的上楼等在实际业务中都有不同程度的延伸。服务的难度和操作时长都大幅增加。

　　随着国家大力发展新能源车，传统燃油货车的通行政策越来越严苛。新能源货车推广阶段，通行政策会有一定优势。但全国机动车保有量呈逐年递增趋势，交通拥堵问题日益恶化，等到城市配送车辆全部完成“油换电”，货车通行限制政策收紧也不可避免。

　　3.2  突破：信息系统的完善和资源配置方式的优化

　　随着接送货订单比例的不断提升，接送货订单密度加大，通过信息系统的优化提高车效，改变绩效方式提高人效，可充分利用资源的优势达到降本增效的目的。

　　接送货路径优化对效率提升有重要作用。在送货环节，现阶段的信息系统可以实现最优路径规划；但接货需求具有临时性，尚未纳入到路径规划的系统解决方案。未来随着存量市场整合，业务场景也会发生改变，接货与送货的路径规划都可以在智能化系统内整体实现。

　　现在直营全网快运，要么买车招司机，要么承包给三方。自营运力的优势，，是末端的服务和成本可控，能进行统筹安排。但目前来看，自营司机的薪资模式，难以刺激他们去完成更高要求的服务，效率提升空间有限。

　　三方车队是分工理论的产物。将运力承包给三方车队，物流企业不需要在车辆购买和管理投入大量资源，但是末端的服务水平和成本不可控。未来，随着货量的提升，物流企业可以和司机通过业务的深度绑定，进行购车创业，企业直接管理个体司机。除了车辆所有权和工资结算方式，其他的管理同自营一样，形成强管控的运力资源和具有个体经营意识的司机组合配置。