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　　2021年4月19日，华为的北京展厅迎来了一批特殊客人。

　　这是一群中年人，大部分穿着藏蓝色夹克。参观时，一多半人把手放在身前，右手握住左手腕。一眼望去，以为来到了《人民的名义》拍摄现场。

　　虽然看上去“厅里厅气”，但客人们的状态却很谦卑。

　　在展板前，一位头发花白的同志，似乎对华为的数字化供应链很感兴趣，仔细听完介绍后，又拉住讲解的小伙子，足足请教了十分钟。

　　正统的打扮举止，“小学生式”的求教，在反差背后，客人们还有一个共同身份：21家央企、9家地方国企的一把手和高管。

　　几十位国企老总的华为之旅，幕后有个总推手：国务院国资委。

　　在老总们“去华为，当学员”的一个月前，《学习时报》刊登了一篇文章，操刀撰文的作者名叫郝鹏，他还有个身份：国资委主任。

　　文章里提到的要点不少，最显眼的一句是：

　　“做强做优做大国有资本和国有企业的标志性成果，就是建成一批世界一流企业。”

　　要建成“世界一流企业”，找到标杆，学习标杆的案例和经验，显然是第一步。

　　向标杆学习，国有企业其实早有传统。

　　早在1972年，十二位客人就曾造访日本。他们都是中国汽车工业的重量级人物，有一汽、南汽、北汽、重汽的厂长，也有中汽贸易总公司、技术进出口总公司的经理，批示的是周总理，带队领导则是一机部汽车工业管理局局长。

　　考察团的造访对象，正是当时汽车行业的标杆：丰田。　　

▲来源：丰田中国

　　时过境迁，新一代央企远迈当年的老汽车厂，华为也跨越了丰田，成为世界一流科技企业的典范。对标这根中国最拿得出手的企业标杆，正是“央企组团学华为”的由来。

　　不过，无论是《学习时报》的文章，还是华为展厅里不肯罢休的好奇老总，都只是这届国企的学习缩影。

　　2020年8月20日，一位中国宝武钢铁集团的中层干部，在微信朋友圈里发了一张写着“马太效应”的图片。

　　在重组了太钢集团后，中国宝武的钢铁产能超过了一亿吨，跻身全球最大钢铁生产商。“亿吨宝武，强者愈强”的局面，既是钢铁行业供给侧改革的需要，也是公司为自己谋划的蓝图。

　　但在一次会议上，中国宝武的董事长陈德荣却自问了一个问题：“我们追求亿吨宝武有什么价值？”

　　沉浸在“马太效应”里的高管们，给出了一串雄心勃勃的答案：比如更专业的分工、更高的效率，比如在和上游铁矿石厂商博弈时，更强的话语权。

　　陈德荣摆出了一个事实：靠兼并重组带来的营收，中国宝武在世界500强榜单上排名第111位，比2016年提高了164位。但如果以利润重新排序，中国宝武，只排在212位。

　　差距背后，是许多待解决的管理难题。这让宝武的高管们从梦想回到了现实，也带来了一项“全面对标找差，创建世界一流”的学习行动。

　　在宝武学习的名单中，不仅有韩国浦项、日本制铁这些国外巨头，也有沙钢集团、方大特钢、华菱钢铁、三钢集团这样的本土专家，甚至还包括万华化学这样的业外标杆。所有的学习只有一个指向：解决现实问题，变“老大”为“强大”。

　　2019年，中国华能拿到了一张课程表。

　　它的经营管理课，参考教材是美国通用电气；它的科研课程，对标了贝尔实验室；它的组织体系，瞄准了华为；供应链管理的标杆是沃尔玛；而它数字化的老师，则选择了董事长舒印彪的老单位：国家电网。

　　19家新对标企业，把复兴门内大街6号的华能大厦变成了一所大学校。而9公里之外的中国中车，它的管理者们，则需要在2020年面对一份“自我检讨书”。

　　在这份《中车与世界一流企业对标研究综合报告》里，中车所有的短板和弱项，都变成了白纸黑字——差距之处，也正是此后的工作重点的指引。

　　这些发生在宝武、华能、中车身上的变化，都起始于2020年。

　　这一年，是中国国企改革三年行动的起始年。在这个大背景下，学习，被定义成国有企业提升竞争力的关键。

　　于是，在国资委下发《关于开展对标世界一流管理提升行动通知》的两个月后，97家中央企业中，有73家开始了动员部署，34个省与自治区国资委，整齐划一地出台了文件。

　　学习与对标这两个词，带来一套全新的视角，也是整场改革的支持和引领。

　　到了齐齐哈尔的中国一重，市场化改革的含义，一下子具体了起来。

　　在富拉尔基的厂区里，曾经流传着两句顺口溜，一句叫作“生是一重人，死是一重鬼”，另一句叫作“溜溜达达，两千七八”。

　　这两句顺口溜都不难懂，但背后的含义却很辛酸。一层是“捧上就不会砸”的国企铁饭碗，另一层是“干好干坏一个样”的大锅饭。前者让企业丧失了活力，后者剥夺了职工对生活可能性的更多想象。

　　想要改变这种状况，要么靠自上而下的改革意识，要么靠自发的痛定思痛。从2020年开始，它还增添了“三年行动”的强劲推力。

　　在2020年9月，一重把自己的总部管理部门从13个压到了10个，编制从110人压到了86人。那些管理者则被顶在了墙角——在三年任期里，完不成60%目标收入、70%目标利润的管理者，将会获得一个下课的体面说法：“退长还员”。

　　解决“磨洋工”、“大锅饭”的关键，既在于不讲情面的“退长还员”，更在于“如何给能跑的车加满油”。

　　自2020年之后，一重来了一场薪资结构大调整。营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能这五类人员，开始获得了分配上的倾斜。

　　在一重职工的东北口音中，“多挣俩钱儿”一直是个愿望，但在旧格局中，它也只能是个愿望。当调整方案开始执行时，市场化改革的威力，让愿望变成了触手可及。

　　高管的收入，最高和最低差距可以超过3.5倍；靠着基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”的薪酬体系，研发人员最高可以拿到百万以上的年薪；而那些“最能卖”的营销人员，薪酬自此上不封顶。

　　一重的改革，很快就收到了对应的效果，在改革的同年，它的营业收入就同比增长了45.8%，净利润则同比增长了86.77%。在它交出的最新一张季报中，营收收获了15.62%的同比增长。

　　如果说一重的转型，是在战术层面顺应市场化机制，那么在中国华能，市场化改革的含义，则更多停留在战略层面的思考。

　　2019年，从国家电网调来的董事长舒印彪，看着华能的一摊业务，打算好好“折腾”一番。

　　2002年电改后，中国华能曾经长期位居五大发电集团之首。但面子之下，却有个让人坐不住的里子：华能的新能源装机容量占比只有33.18%，在五大集团里倒数第二，其中大部分还是水电的老底子。

　　相比之下，全球最大光伏运营商国电投，其清洁能源占比已超过50%。国家能源集团虽在五大集团里排名垫底，却稳居全球风电运营商之首。

　　眼看同行们在新能源领域“风光无限”，华能却只能“水深火热”，对着高管团队，舒印彪撂下了一句话：

　　“所有人都知道我快到退休年龄了，是顺利混过这三年，还是把这三年当成五年、十年来干？我选择后者！”

　　作为当年特高压工程的深度参与者，舒印彪的手笔自然从大处着眼。他对华能的改革，可以总结成两个字：布局。

　　2019年5月，华能抛出了一项“1600亿计划”，声称将与江苏省政府合作，打造千万千瓦级海上风电项目。紧随其后的，是华能与甘肃、内蒙古、西藏、吉林一串省份的签约合作。

　　在这个过程中，每逢一省，舒印彪总是会亲自拜访各省领导。这其中的道理也很简单：在国内的体制机制下，他央企副部级干部的身份，可以帮助华能获得更有利的对话基础。

　　华能在华东、西北、东北的三线出击，其实并不难理解：在风电、光伏平价时代的趋势下，它要通过抢跑式的转型，尽快成为新能源领域的专业巨头。

▲来源：中国华能

　　从另一个侧面上观察，这种布局则是央企对市场化机制的顺应——没有哪个能源行业的企业，会对新能源领域的进取熟视无睹。

　　在一系列的国企改革中，社会化职能的剥离，是最特殊，也最艰难的一类。

　　中国石油大庆油田、中国石化胜利油田、东风汽车十堰基地、河北开滦集团古冶矿区、陕西有色金堆城钼业矿区……在中国，有很多这样的地方。它们是企业，但却像个小城镇，从独立供电供水，到职工洗浴理发，所有的公共服务一应俱全。

　　长期的“企社”合一，让这些分支公司成为国有企业中最庞杂的形态。企业的效率、负担和财务报表的规范程度，都因此变成了“跑不快、解不开、理不清”的一团乱麻。

　　但在砍掉了所有的社会化功能后，那些“企社”合一的公司自此荡然无存，行政体系和居民被划拨给地方，那些曾经承载了无数“厂矿子弟”青春的岁月，自此成为了回忆。

　　从打破大锅饭的一重，到战略市场化的华能；从到因供给侧改革而来的中国宝武，到剥离社会化职能的油田和矿区；从为避免同质竞争而合并的中建材与中材，到为互补短板而重组的中电投和国家核电……

　　以及更多合并、重组、转型、聚焦主业的国有企业。

　　国资委显示显示：2016年至2021年底，中央企业共“压减”法人户数1.9万余户，占总户数的38.3%，且均将管理层级砍到5级以内；“两非”（非主业、非优势）、“两资”（低效资产、无效资产）清退主体任务基本完成，全国纳入名单的“僵尸企业”处置率超过95%，重点亏损子企业三年减亏83.8%。

　　到2022年6月初，1.29万户中央企业子企业、2.63万户地方国有企业子企业均已设立董事会，实现外部董事占多数的比例分别达到99.6%、96.7%。

　　它们的改变，无论主动与否，速度快慢、力度大小，有一个方向却明确地一致。

　　在国资委的官方文件中，它被这样表达：“建设世界一流企业，目的就是更好发挥国有经济战略支撑作用，聚焦战略安全、产业引领、国计民生，公共服务等功能”。

　　但在简单的民间语境中，目的只有一句：新时代，需要国企更能打，更能担。

　　2020年1月23日，中国建筑三局集团有限公司的党委副书记陈卫国接到了通知：武汉市决定在蔡甸知音湖畔，由中建三局作为总牵头单位，修建一座容纳1000张床位的火神山医院。

　　中建三局身为扎根武汉的央企子公司，饮长江水，食荆楚粮，逢此大考，困难再大也要挺身而出。除了中建三局，整个相关央企也都开启了紧急总动员。

　　一场真正的央企大会师，开始了。

　　中国中铁用23个小时完成了医学技术楼主体钢桁架的现场拼装；中国铁建拿下了ICU病房施工任务；国药集团解决了医院的安全和环保技术；中国宝武送来了通风管道所需的热镀锌钢板、中国五矿送来了12mm螺纹钢、三峡集团运来了4500平米土工膜……

　　历时10天，火神山医院从设计到建成的全部工作大功告成。在现场虽然只有7000施工者，但站在他们背后的，却是二十八家央企。　　

　　火神山与雷神山的胜利，只是中国诸多重大工程中的危情一刻。在这之前，不少人把国企看成无所作为的代表。但翻翻近两年的大事就知道，它们从不曾缺席任何一场超级工程和关键突破。

　　2020年9月16日，在山东济南，一款商业化柴油机的发布，惊动了全世界。

　　内燃机热效率的提升，是世界公认的技术难题，在2020年之前，柴油机的平均热效率是46%，每一个0.1%的提升，都是一次向极限的接近。但这款中国制造的柴油机，成为了全球首款达到50%热效率的柴油机。这个突破，如同人类历史上首次百米跑进10秒。站在它背后的，是潍柴动力。

　　2021年4月29日，长征五号B运载火箭，将中国空间站工程首个航天器——天和核心舱送入太空，中国空间站工程在规建造的大幕由此拉开。在它的背后，是中国航天科技集团。

　　2021年6月18日，塔里木油田找到了一个10亿吨级的新储量区，这是近10年来，塔里木油田盆地石油勘探的最大发现，在它的背后，是中国石油。

　　2021年6月28日，全球单机容量最大的百万千瓦水轮发电机组，在世界第二大水电站——金沙江白鹤滩水电站成功投产。在它的背后，是中国三峡集团、国家电网、哈电集团、中国电建和中国能建。

　　2021年6月30日，连接北京和新疆的京新高速公路全线建成通车，这是继连霍高速之后第二条全天候进出新疆的公路动脉，它的通车，让北京和乌鲁木齐之间的公路里程缩短1300多公里。在它的背后，中交集团、中国中铁、中国铁建和中建集团成为了建设者。

　　2021年11月13日，全长14.7公里的湄洲湾跨海大桥成功合龙，福厦高铁的关键节点因此打通。凭借国内首座跨海高铁矮塔斜拉桥，“乘坐高铁看海”的愿望即将实现，在它的背后，藏着中国铁建的身影。

▲来源：中国铁建

　　2021年12月3日，连接昆明和万象、全长1035公里，采用中国标准的中老铁路全线开通运营。它的全线勘察、全线电气化施工、全线铺轨和关键性工程背后，是中国中铁。

　　▲来源：中国中铁

　　央企在国内超级工程上的“绝不缺席”，在许多时候多少包含了社会责任、资本属性的政治因素，但在它们在海外的表现，却更像是纯粹的产业崛起。

　　两车重组之后，中国中车集团在2019年的销售收入，就超过了庞巴迪、阿尔斯通、西门子、通用电气轨道交通业务收入的总和；它的产品已经在一百多个国家服务，实现了发达国家的全覆盖。

　　由中国中化和中国化工重组而来的新中化，资产总额和营业收入双双突破万亿，是全球规模最大的综合性化工企业。

　　由中船工业和中船重工合并组建的中国船舶，2021年企业造船完工量、新接订单量、手持订单量等造船行业三大指标占全球总量均超过20%，均居全球第一。

　　中远和中海合并的中国远洋海运，集装箱运力跃居世界第三，实现综合船队、散货运输、油气运输、杂货特种运输、码头运营及船员管理六个世界第一。

　　文一教授在《伟大的中国工业革命》一书中写道：市场是个昂贵的公共品。这句话的一层含义，当然是巨大市场的来之不易。但它还有常常被忽视的另一面：

　　当一个巨大市场被善用时，可以哺育出何等规模的企业。

　　从“巨大”到“强大”，国企给出了自己的成绩单：2022年一季度，中央企业累计实现营业收入9万亿元，同比增长15.4%；累计实现净利润4723.3亿元，同比增长13.7%。

　　如果把经济下行的背景因素考虑在内，那么这份成绩单，无疑更增一分成色。

　　在西藏拉萨与青海之间，每天都有一批大型槽车穿越生命禁区可可西里和海拔5000多米的唐古拉山。

　　日复一日穿越的成果，是每天20万立方米天然气，得以从青海的气田送往拉萨，保障着城区居民的用气需求。

▲来源：中国石油

　　以如此的运输方式，对应1.5元每立方米的售价（年用气量1500立方米以内），这显然是一笔难做又赔本的生意，但这门生意，中石油一做就是十一年。

　　这究竟是为什么？有两个小故事，或许可以告诉我们答案。

　　第一个故事，发生在2016年。当宁高宁受命接任中化集团董事长的时候，这家化工央企的五大板块中，最赚钱的是地产和金融业务。

　　正因为如此，有人向他提了个建议——与其这样，不如少搞点化工，多投入点地产。

　　宁高宁的回答是：“这不是我们的定位，不是我们的追求。”

　　中化的定位与追求是什么？宁高宁没有讲。但中化在产业链中位居下游，侧重精细化工，是国内最大的农业投入品企业。它旗下的中化化肥，是中国最大的化肥生产商与进口商，旗下的中国种子集团，是国家级的种子企业；在它的农药业务中，“沈阳院”和“浙江院”两大国家级研发平台，在业内无人不知。

　　在这个国家，如果没有化肥和农药，三分之一的中国人吃不饱饭，如果没有饲料添加剂，三分之一的中国人基本吃不上肉蛋奶。

　　这大概就是宁高宁所说的定位与追求。

　　2021年5月，中化集团与中国化工重组为新的中化集团，成为资产过万亿元、员工超20万人的“产业巨轮”，宁高宁继续出任集团董事长，进一步增强着中央企业在种源、化工等领域的核心竞争力，并完成了对农业种业板块整合。

　　第二个故事，发生在更久之前的1998年。

　　那是北京苏源锦江酒店的会议厅，正在召开第一次全国农村电网改造工作会议。会议的一个议题，是农村和城市居民用电，要不要同网同价。

　　当年的中国电网体制，城市和农村是两张网。电卖到农村，术语叫“趸售”，但农村电网的基础设施落后，线损太高，要把电送到农村，要顶住巨大的跑冒滴漏，也就需要在大电网电价的基础上再加价。

　　会上，电力部门的干部讲了一些理由，认为同价不可能做到。

　　争论之下，言之凿凿，时任国家计委副秘书长的张国宝同志越听越冒火，甩下了一句狠话：

　　“你有千条理由，我只有一条理由，为什么农村人要比城里人支付更高的电价？！”

　　在那之后，无论城乡与西东，每一个中国人，都用上了同价、低价、易得的电。在2015年，大凉山上架起了电线杆，中国消灭了最后一块无电地区，也告别了最后一批无电人口。

　　这样的故事，流淌在习以为常的自来水中，搭载在通往每村每户的公路上，甚至随着5G信号传到草原、荒漠和珠峰之上。

　　今天的中国舟车辏集，人烟浩穰。它的高铁遍通神州，货轮直抵四洋。它可以把20多吨的核心舱送上太空，也可以贡献世界最大的钢铁产能。它可以在十天建起一座千床医院，也可以把通讯基站建到你想象得到的任何地方。

　　在这背后，是无数在崇山峻岭中默默无闻的架线工人，是无数精进技艺、可以“在芝麻上雕花”的大国工匠，是无数十年如一日栖身实验室的研发人员，是无数在北非的沙尘、南海的波涛中坚守的工程师。

　　他们的故事，没有多少人知道。他们也没有机会像宁高宁那样，去裁定什么是国有企业的定位和追求。

　　不过，这并不重要。

　　很多事，只有国企愿意去做；很多事，也只有国企能够有力量去做。

　　无论是在前所未有的全球化竞争中，还是在疫情这样的公共卫生事件里。无论是服务国家重大战略，服务地方经济社会发展，还是服务民众日益增长的美好生活需要。中国的国有企业和它们背后的国有资本体系，始终是这个国家的最有力的支撑。