高速增长，曾是过去20年互联网行业的关键词，但随着流量红利消失，行业竞争加剧，各家互联网巨头的业绩增长普遍趋缓。无数互联网人怀念的黄金时代，已经一去不复返了。

　　阿里也是如此。其最近几个季度的财报显示，淘宝天猫GMV增长幅度下降至个位数，甚至出现了历史上首次单月GMV下降的情况。

　　更显著的变化还在于，阿里不再强调增长速度，而要向高质量发展转变，并主动下调收入预期、降本增效。至于如何才能实现高质量增长，阿里找到的答案是，通过更全面的商业模式、投资建设基础设施，带来新增量。其中“远中近场商业布局”及“确定性的履约系统”成为阿里近期强调最多的两项内容。

　　经过多年发展，阿里已从过去的淘宝天猫“远场商业”，走向“远中近场相结合的综合商业”——以淘宝天猫为核心，同城零售旗下天猫超市、饿了么，以及淘特、淘菜菜等业务矩阵联动，打通线上线下消费场景——这是阿里眼中未来巨大的市场机会。

　　而疫情对电商物流的影响，促使阿里对过去并不擅长的高频近场零售领域，以及履约系统的建设，开始大手笔投入。

　　阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇曾在不同场合，多次提到确定履约能力的重要性，“确定性地保障供应链和物流的稳定和畅通，商业才可能稳定经营。”

　　但投入就意味着成本。资本市场关心的是，阿里大举投入的多元化业务、基础设施能否收获成效，以及这背后商业化变现的时间节点何时到来？

　　用履约能力抢用户

　　早在三年前，阿里便将远场与近场的业态衔接，进行履约体系的建设与实验，今年散点多发的疫情则让场融合加速。

　　阿里在远场电商已占据明显优势。其财报数据显示，截至3月31日，阿里国内年度活跃消费者超过10亿，用户规模保持着较快增长。但淘宝天猫组织合并以来，业务方向从过去的实物电商改道全场景的覆盖，对业务模式、物流和用户体验都提出了更多挑战。

　　天猫食品&汽车事业部总经理激云表示，疫情让阿里意识到，当某一个城市有突发状况，远场电商的体验和效率无法发挥；传统近场电商的布局虽能覆盖最后一公里，但前置仓单元的后续补货和整体运作，都会受到极大制约。

　　因此，阿里提出了“中场”的概念，即以城市为支撑点，搭建一系列的城市仓网结构，作为履约的中间层。

　　其主要做了两件事：一是建设城市仓，可针对前端近场电商进行货品补充；二是推动天猫后台和商家库存系统、发货仓系统打通，实现高效履约。

　　过去淘系电商的业务模式多专注于前端，订单后续的履约工作主要交给物流合作伙伴或者商家完成。两三年前，阿里开始探索新模式，天猫订单直接推到天猫的仓库网络、仓配中心，通过打通菜鸟的能力提高履约效率。

　　今年618期间，大部分商家将他们的实际库存和配送能力与天猫后台进行了对接，商家分配给天猫的库存商品信息、仓配服务商以及分段进度等履约信息都可在后台看到。

　　按照激云的设想，如今直播电商的下单行为一般持续到后半夜，传统快递运力已经停止揽收，如果能打通仓配系统，天猫的订单生成后录入到物流执行单元，就可以充分利用后半夜的运力低潮时间，实现干线运输。

　　甚至标品的仓配履约，也可以采用类似滴滴打车的模式，由天猫发出询单请求，任何有库存、有履约意愿的单元，例如超市、便利店、经销商或餐饮店，都可以接单履约。

　　目前，阿里远中近场的多元化结合，已应用在生鲜蔬果、食品快消等重服务的履约场景上。饿了么本地零售事业部负责人熊斌表示，像“冰重急鲜”是近场电商强调履约的四大核心品类——即对温度要求高的品类、物流成本高的重货、对时效要求高的急品例如药，还有生鲜品类——饿了么对此投入了大量资源，希望用履约能力影响用户，未来即可解决送万物问题。

　　切换营销视角

　　除了强化履约体系，阿里面向客户的营销策略也在改变。

　　2016年，阿里曾提出“全域营销”概念，核心是用包含认知、兴趣、购买、忠诚在内的数字化消费者运营方法论，去增进消费者和品牌之间的关系。

　　近两年，这一概念从线上扩展到多渠道全场景，同城零售也被纳入其中。阿里集团客户发展部快消美妆奢侈品行业总经理赛艋（花名）看到，过去阿里的营销体系多落在天猫域，以旗舰店为抓手，现在延伸到了天猫超市，并进入了饿了么和淘鲜达等场景，由阿里的多元APP矩阵提供支撑。

　　赛艋所在的集团客户发展部，则是从集团层面去服务各个企业，试图在合作过程中实现跨场景的顶层设计，从而复制到其他行业，实现规模化运营。

　　赛艋表示，从集团视角来看，天猫超市拥有很多高频购买的高品质用户，给了快消品牌很大的增长空间；饿了么和淘鲜达可满足即时性的消费冲动需求，让品牌开展基于地理位置区域化的精准营销；淘菜菜和淘特让品牌有机会往中等消费力方向走。

　　阿里希望将这些产品的数据分析能力全部打包开放给品牌，以实现全渠道的营销增长。“某饮料品牌在年货节尝试了天猫旗舰店+天猫超市品牌馆的联动营销，在年货节和双11时进一步经营会员，现在平销期都能占到品牌整体销量的60%，这也解决了很多商家抱怨的（问题），为什么手淘的投放产出比不如三五年前。”赛艋说到。

　　无处不在的竞争

　　不过，阿里对于远中近场商业布局的实践，也面临着内外部的双重变化与压力。

　　其竞争对手京东与美团都在电商和同城零售领域布局多年，且各有优势。京东以“重资产”建立起了物流基础设施，并在今年3月成立京东同城购业务部，拓展家和到店的业务场景，同步开始试水餐饮外卖业务。美团则通过庞大的地推骑手团队，以外卖业务切入闪购，“高频带低频”，反向进入电商。

　　在同城零售领域，品牌显然拥有更多选择，而阿里对基础设施的投入，也意味着成本提升以及毛利的损耗。

　　谈及竞争对手，赛艋表示：“竞对当然很重要，我们很尊重，也会相互学习，但第一要义还是从自身角度看，怎么在近场场景下更好地满足消费者需求。”熊斌则认为，最终这个赛道比拼的还是“效率”和“服务”两大基本功。

　　而在内部，全域营销体系需要全面调动阿里各个业务团队，与企业各部门合作。这与阿里各业务单元经营责任制上的板块治理模式是否会有冲突？与企业跨部门的深度合作又是否会遇到困难和阻力？

　　对此，激云强调阿里并没有改变过去团队作战、平台协同的方式，特别是天猫后台与商家仓库打通的背后，横跨阿里几个单元。

　　据他介绍，像此次618背后就涉及数亿级别的商品数据+上万个仓库，数据能力的搭建，要交给阿里的技术部门CTO中台来承担；物流履约接入了菜鸟的能力；数据反馈到前端的调整，则需要用户发展及运营中心，以及平台策略及运营中心共同配合。

　　而在企业端，不再仅仅是天猫与品牌电商部的合作，更需要集团一号位到各业务leader，全面深入了解全盘策略。

　　“如果我们跟对方CEO进行全面的对话，聊清楚双方未来三五年的合作方向，就能直接给相关业务带来增长和价值。”赛艋表示，从大商家身上跑通的解决方案将被模块化，应用到各种具体业务场景中去。