组织架构出现了什么问题吗？

　　从下半年开始，快手、飞猪、碧桂园等企业纷纷调整组织架构，再看过去的一年中，腾讯、阿里、京东等互联网巨头都对组织架构进行了重大的调整。还有更夸张的，在小米上市不到8个月的时间内进行了5次组织架构的调整。

　　究竟组织架构存在什么问题，为何让大厂们频频对组织架构“下手”？

　　这么多大型企业进行组织架构，意味着它们的核心矛盾发生了变化，目前中国已经进入社会变革的重要时期，各行业都面临着冲击。

　　作为行业巨头，相对于普通企业更敏感于环境的变化，它们的组织架构调整，一般预示着本行业其他企业以后要解决的核心问题。

　　《成长之痛》一书中认为，那些由组织的发展与其规模及复杂程度不相匹配而出现的问题，叫做成长之痛，这些疼痛提醒组织必须要从一个阶段向下一个阶段转变。

　　所以，对企业而言，组织架构至关重要，关乎企业成败。

　　那么，如何对组织发展进行适时的调整？怎样才能将组织成功带到下一个发展阶段呢？

　　2020年5月26日，快手发布内部信宣传组织架构调整。

　　这是快手成立以来进行的最大的组织变动之一，在时间点上也是具有特殊的意义。

　　2019年是快手战略最激进的一年，这一年中快手发起了两个重要的战役：K3和A1之战，前者是指快手要完成2019年年底达成3亿DAU的目标，后者是指快手的重要项目，作为春晚独家短视频合作伙伴。

　　快手这两场作战紧密衔接，一是对外希望追平与抖音的差距，二是对内锻炼组织和作战能力。

　　那个时候，春晚项目组的人都在为春晚创意、技术准备而努力，快手的同事看着快手DUA总盘数据的极速上升，越来越接近3亿DUA。

　　除夕时点赞中国年的视频红包创意，曾为快手获得了几千万的下载量。

　　春节过后，快手已经完成了3亿DUA的目标，但在2020年2月的快手战略复盘会上，联合创始人程一笑曾这样总结K3之战：“我对结果不满意，但是对达成结果的过程很满意。”

　　前者指的是市场格局，后者指的是团队能力。

　　在这场中国互联网历史上DUA量级最大的短视频之战中，快手面对着一个强大的敌人，在快手突围时，抖音仍然保持着较高的增长势头，在快手完成3亿DUA目标时，抖音通过一系列的春节活动，达到了4亿多DUA。

　　这意味着，虽然快手DUA增长迅速，K3目标完成，但并没有缩小与抖音的差距。

　　在这两场战役中，快手实现了团队作战能力的升级，也培养了更多的人才。在战略复盘会上，宿华曾强调，2020年他也将加紧战略思考，克服战略上的懒惰，加强组织能力升级。

　　快手作为短视频行业的巨头，在遇到困难的时候，并不是选择了逃避而是选择了勇敢的迎接挑战，在挫败中不断调整。

　　俗话说“前人种树，后人乘凉”。快手虽然成立的时间只有9年，但它的成就却可以做到许多企业的前辈了。

　　在看到抖音都在面对失败后，进行调整组织架构，那么我们的企业家们呢？如果在企业遇到挫折、失败的时候是否也需要进行调整组织架构？组织架构又该如何调整？学会这5把利器让企业组织完美无缺！

　　1.组织变革必须围绕企业发展战略并满足管控需要当公司外部的环境发生了变化，公司的战略发生了改变或调整。

　　同时，随着公司的发展，内部的资源和管理状况也会发生变化，由此产生了新的管控需求，原来的管控模式和组织架构已不适应变化了的内外情况。

　　从而公司的管理模式需要进行改变，根据管控模式的改变，组织结构也必须发生相应的改变，甚至是较大的、根本性的改变。当今的企业管控模式一般分为：

　　一是财务管控型，这种模式集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。

　　二是战略管理型，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各事业部或（下属企业）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

　　三是操作管控型，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

　　三种不同的管控模式，必然会对组织结构提出不同的要求，从而决定了不同的组织结构的形式。

　　2.采取因事设岗、因岗择人与因人设事相结合的方法

　　无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理，“因事设岗”、“以岗择人”已成为设计组织架构、确定岗位职责、明确用人标准的重要因素。

　　“因人设岗”在人力资源开发与管理中，往往与“机构庞杂”、“人员冗余”等现象联系在一起。

　　在越来越倡导“精简机构”“减员增效”等理念的今天，“因人设岗”越来越成为人力资源领域的禁忌。

　　大多数的企业在设计组织架构时，为了吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进优势人力资源对接，激发员工的工作积极性和创造性。在坚持“因事设岗”、“因岗择人”的同时，也要采用“因人设事”的办法。

　　3. 向扁平化方向迈进第一、扁平化管理是提高效率的有效途径。每个企业的实际情况不同，而且即使同一个企业的不同发展阶段不同，因为所谓的“扁平化”并不是千篇一律的。

　　第二，扁平化的组织结构是解决机构膨胀的好方法。帕金森定律告诉我们，机构膨胀有其一定的必然性，许多企业都会经历机构膨胀、进行精简、再膨胀的恶性循环过程。

　　第三，扁平化管理是培养人才的好渠道。扁平化管理的情况下，要求部门中多数岗位上的员工必须能够独当一面，这要求在选聘时就要求员工有较好的素质。

　　当然，扁平化只是一个相对的概念，扁平化的程度如何，要取决于企业现有人员的素质、信息化程度、管理理念和文化状况。

　　4. 坚持职务分离、管办分开大多数企业的组织设计都是企业在发展的过程中再设计，因此，必须针对企业管理不断规范化和当下企业组织结构中的问题进行。

　　第一种情况：对有些权力过大的岗位，应该在职责上有所分离，比如在薪酬管理业务中对所属企业管理团队的薪酬管理，一定是人力资源部门的职责。

　　第二种情况：有互相制约关系的业务应有不同的部门来管理，如生产类企业，特别是高危行业，生产部门和安全部门应当分离，财务与审计必须分社。

　　第三种情况：通常情况下，部门既有管理职能也有办事职能，但对一些重要的事项，管理和办理应当分开。#企业管理#

　　5. 组织变革应坚持变革与平稳过渡的结合

　　由于组织结构的变革所面对的情况是既定的，人员是既定的，组织架构是既定的，企业文化是既定的，企业的管理习惯是既定的等等，在进行组织再设计时就必须考虑这些既有的情况。

　　组织架构设计最根本的原则是以客户为导向，为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。

　　在实际操作中一般应准备几套方案，一是可以设计一个比较理想的设计方案，二是根据现有情况设计一个过渡方案，再制定一个逐步达到理想方案的几年计划