2012年被公认为生鲜电商发展的元年。时至今日，十年浮沉、千帆竞过，互联网生鲜电商赛道却始终没有摆脱修罗场的底色。

　　互联网企业自加入生鲜赛道之日起，无论开生鲜超市、建生鲜电商平台还是玩社区团购为代表的新零售，互联网巨头纷纷入局，都没跑出一条清晰可见的可持续盈利模式。这根本上取决于生鲜行业的特点——高投入、低毛利、供应链复杂、商品标准化困难。

　　实际上，如果无法找到一条破除高投入、低毛利的破局之道，无论互联网为生鲜行业开出多少花样繁多的“配方”，都永远是做赔钱的买卖。成功的配方其实只有一种，就是想赚钱，就要收入大于支出。否则融再多钱，摊子铺得再大，呼声再高，都有可能倒在曙光乍现的前夜。

　　遍观生鲜赛道，生鲜B2C领域，以前置仓模式作为互联网巨头和资本交锋的最前线，历来险象环生、悲欣交集。但前置仓模式的平台，如果无法保证客单价、订单量和仓储配送履约成本达到盈亏点，那永远在烧钱。

　　再看生鲜B2B，同样在摸索求生。因生鲜供应链与餐饮行业紧密相关，在餐饮行业大受疫情影响的情况下，只能大规模收缩，，从去年8月起，多家生鲜供应链企业宣布退出了数百县城和数个中心城市，严控规模和成本，转向平台模式。

　　当然，生鲜电商赛道也并非一直阴云密布，如果能找到一种模式，精准贴合生鲜行业的特征，精细化统筹各要素的投入与产出，实现可持续盈利并非不可能。

　　比如，聚焦生鲜供应链，背靠布瑞克农业大数据平台跑出的农牧人，便以S2B2C模式，构建出一套全新的新鲜猪肉集采、配送、运输、销售的供应链系统。布瑞克做农业咨询起步，以独到的大宗农产品价格预测模型闻名业内，被称为农业咨询领域的麦肯锡。农牧人对S2B2C模式的打造，便源出于这家公司对农业领域的深度洞察。

　　关于S2B2C模式，阿里巴巴合伙人曾鸣从赋能的角度，做了深度阐述：提供SaaS化工具、实现资源的集中采购、实现共同的品质保证、整合集成服务网络、提供数据智能支撑，越是往后，价值越大。

　　农牧人担当的正是这种角色。

　　其实，聚焦数字化生鲜供应链，市场上还有不少其他平台。比如有平台聚焦于蔬菜类供应链打造，打通上游供应商和下游餐饮小B端商户，打造了数字化平台赋能供应商和小B端客户，利用外包商解决物流问题，构建起一套完整的供应链体系。但随着近几年的规模扩张，开始涉足上游生产端和电商平台，面临巨大成本压力，从去年开始选择从小B端商户退守农贸市场“次C端”摊贩，在垂直品类上，选择了根茎类菜品聚焦发力。

　　农牧人则一开始便选择了聚焦猪肉品类做垂直深挖，步步为营，稳步推进。这并非没有原因，一方面源于这家公司在猪肉单品领域深耕已久，布瑞克在猪肉单品产业具有深入的研究和产业基础。另一方面，猪肉是国内较大的生鲜单品，每年有约7亿头猪出栏，零售规模2万亿以上，有足够的市场份额和可盈利空间。

　　本质上农牧人做的是供应链的生意。通过建立大数据平台，沟通次C端商户和猪肉生产厂商两端，然后利用物流冷链系统，直接完成肉类供应，省去了中间两级的批发环节，能将整体成本砍下10%—20%，最终让两端受益。

　　链接次C端，农牧人推出了肉掌柜APP平台，农贸市场摊位、门店免费注册加盟，通过APP从农牧人渠道进行订货。前一天晚10点之前在APP上预定，第二天6点农牧人就能送货上门。

　　链接生产厂商，通过APP平台集成的巨量订单，让农牧人有更强的议价能力，可以同牧原、新希望、首发、温氏等国内最大的猪肉厂商合作谈价，获得更低订单价。

　　物流配送上，农牧人轻装上阵，没有自建物流系统，将物流配送部分交给了商户，探索出了“众包物流”的新模式。鼓励加盟店主自己拉货，顺便帮助周边门店配送，这样店主既做司机又当品控，利用商户自有的冷藏车存量资源，打通配送的最后一公里。

　　一番操作下来，农牧人货源由厂商直供无需自建仓库，物流通过众包无需自建冷链，甩掉了原有生鲜电商玩家最大的两个高成本包袱，轻车上路，快速扩张。

　　农牧人掌柜App去年3月份上线，通过农牧人赋能的门店，单店三个月可实现盈利。发展至今，农牧人已覆盖苏州全部农贸市场，有近1000家门店，在全国16个城市已覆盖5000家门店。预计2022年将覆盖15城、6000家门店，销售额突破30亿，并能够实现猪肉业务的全面盈利。今年9月30日，农牧人在苏州上线了肉类数字交易中心，通过数字化跨级赋能，可以把小兴安岭的特产黑猪肉，送上苏州人的餐桌。

　　当然，有人会有疑问，农牧人跑通了猪肉单品的生鲜电商模式，这种S2B2C的模式能推广到生鲜类全品吗？

　　蔬菜类生鲜有很多特点，比如品类多、储存周期短、易损耗、非标性差、毛利率低等，需要整合的资源更多、更难。此前许多玩家早已试过水。比如一家B2B餐饮供应链公司汇集大量餐饮小B端订单，去销地市场统一采购，靠打低批发价，赚取中间的差价。但是，跟猪肉单品不同，餐饮行业SKU非常宽，想要集结出大批量的单品去议价，难度很大。而且在物流配送上，若选择自己做物流配送，这又面临高投入的问题。

　　对宋小菜而言，他们服务的B端覆盖范围更广，提供的生鲜品类更多，在整合了卖家与买家两端资源后，物流配送依然是最大的难题，面对易损耗的生鲜蔬菜，宋小菜找不到生鲜行业的“超级承运人”，只能自建物流系统，通过建立物流调度中心，解决集运难题。前面的路，依然道阻且长。

　　因此，农牧人选择靠打通标准化程度高的熟悉单品，实现垂直领域突破，不啻为一种明智的入局策略。农牧人已经喊出口号，对标牧原做中国猪王，要做中国领先的猪肉销售平台，成为“中国肉王”。

　　其实，农牧人根子上不是一家互联网基因的公司，玩得不是融资、烧钱、地推、攻城拔寨规模化发展的大平台模式，它的基因更像是“传统农业行业+互联网”的基因，把清楚了农产品的脉，然后专注于搭好数据平台、卖好肉，一步步往前走。农牧人下一个三年盯上了鱼类单品、牛肉和面粉，继续走单品推进战略，按农牧人董事长孙彤的说法，是“把单品做到极致”，一个战壕一个战壕的深挖前进。

　　互联网、大数据赋能生鲜赛道的本质，在于通过提供强大的信息整合能力，降低生产者、销售者、购买者以及运输者之间的沟通成本，最终提升履约效率。农牧人跑出的新赛道，充分依托现有的存量资源，利用自己的数据分析能力、平台整合能力和深耕猪肉单品14年的经验认知，实现了互联网、大数据对生鲜的深度赋能。

　　现下，中国农业的特征，依然呈现高度分散化、组织化程度低的特点，因此在分销模式上也不能照搬欧美的集约化分销模式。与之相应，做中国生鲜领域的创新者，也需要走中国式的路子，找准互联网、大数据赋能的独特模式，看清自己赛道边界和范围，做一个清醒、扎实的创新者。