信息系统是解决库存的根本手段

　　海尔通过BBP系统交易平台，集团每个月平均接到8000多个销售订单，这些订单的品种达9000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心（海尔配件立体仓库）货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。因此，在海尔仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购生产所需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”；从根本上解决了竞争中多数企业最头痛的库存问题，少了这个后顾之忧，使得海尔能轻松面对瞬息万变的市场，并在竞争中处于优势地位。

　　上述过程的实现基于海尔完善的计算机网络，在这个网络中应用的最彻底的是海尔的物流管理系统。这个系统采用了SAP公司提供的ERP系统和BBP系统。海尔的ERP系统共包括MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）、BW（业务数据仓库/决策支持信息系统）等模块及ABAP开发的实施能力。商流从订单输入接口将需求信息输入系统和物流和资金流分别通过各自的端口处理来自系统（其实也就是来自客户的）需求信息。需求信息一旦输入系统就自动变成了客户订单，订单的驱动相关部门的联动，直至客户需求得到满足为止。因此一切的采购、生产、物流配送等行为都是以订单信息流为中心，将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系，由于产品在生产之前就已经明花有主了，实现了零库存，公司从上到下严格执行的是现款现货的方式，实现了零资本运营；通过全称的物流服务使产品一下生产线就到了客户门口，实现了与客户的零距离。

　　海尔这套信息系统的最大的优势是，在订单的驱动下，产品事业部、商流、物流、资金流各部门实现了并行操作，优化了产品设计、研发、采购、生产、物流配送等各环节的工作节奏，实现了响应客户订单的时间最小和工作效率最大化。各部门根据系统开放的权限，看到的是自己该干的工作和工作时效要求。各级管理层，通过系统权限看到了自己最关心的实时更新的信息。决策层全局把握，运筹帷幄。实现对战略的实时调控速度、创新、SBU海尔有了先进的信息系统实现了操作平台信息实时共享，先人一步具备了构建竞争优势的根本。在海尔认为，竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源是属于稀缺资源，企业只有速度才能有生存权，而且要真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。按照客户经济的原则：摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。海尔要跟上未来企业发展的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。零库存。与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和用户没有距离；零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱，它再来做，所以它没有营运资本。

　　经过业务流程的改造，海尔具备了在信息时代和国际化企业竞争的基础。然而流程改造这一过程并非一帆风顺。在大刀阔斧进行的旧流程结构打破的过程中，新的流程制定不可能马上完全适应新的形势需要，改革初期，海尔的业绩和利润受到了一定的影响，但经过这几年的不断努力，流程改造的成效逐渐在新的竞争环境下发挥了优势。在海尔这个以高效执行力著称的公司尚且如此，一般的管理水平较弱的公司，这种变革不敢想像。任何改革都是要付出代价的，关键是看改革的结果是否值得这样作。通过流程改造，海尔打通了“大流通”，从第三利润源着手，在物流配送领域一路领跑，并取得了显著的成绩。跟随者坚定的脚步声成了当初对海尔改革存有疑虑和非议者的最好诠释。事实再一次证明了海尔的远见卓识。

　　业务流程再造要冒这么大风险，海尔高瞻远瞩和超凡的魄力是为了什么呢？

　　市场链解决工作效率效果

　　流程再造对海尔而言是一个非常重要的工作，历时也比较长，从1998年一直做到现在。由于1998年海尔进入国际化战略阶段，国际化的消费者的选择范围也是国际化的，在网上就可以选择他们想要的产品。企业如果不能以最快的速度生产他们想要的产品，就没有机会为他们服务。为了争取这种服务，海尔整个流程就必须提速，整合现有资源、充分实现个性化。这一切要求我们必须压扁流程，这也是海尔进行流程再造的初衷。海尔的总裁杨绵绵如是说。为了实现这个初衷，海尔希望把每一个员工都变成一个老板，也就是一个SBU（策略事业单位），让每个人都创造有价值的订单。这样，每个员工都必须面对市场、都必须时刻要想到如何满足消费者的需求，使得海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业，3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌，这种情况下才可能使海尔实现创国际名牌的路。张瑞敏表示，从1998年开始到今天的五年多时间里，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。使得员工和企业，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。这就是海尔最新的管理理念，即市场链管理，简称S（索赔）S（索酬）T（跳闸）。“我们要解决面临的问题，惟一的办法就是在管理上创新。创新是海尔的核心竞争力。海尔的创新永远来自消费者需求，海尔的定位就是“不断地满足消费者需求”，而且消费者需求不是静态的，而是一个时刻在变化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。市场链管理机制是将员工利益与获取订单速度、完成订单的情况、满足市场需求捆绑在了一起，实现员工主动为企业分忧。

　　流程再造还在继续，从某种意义上讲，对海尔而言任重道远。“不去打破现有的成功，不去打破现有的平衡，就永远不能实现新的目标”，要在竞争对手没有赶上来之前，自己主动改变，才能永远立于不败之地。毕竟，永远不变的真理就是一直在变。海尔人已经掌握了信息时代创新的脉搏，任何一项改革在别的企业中员工可能存在有关注怀疑的时候，海尔人想的最多的是创造性地执行和落实。海尔以创新捕捉以流程改造的锲机，以创新构建新时期竞争优势。