现在新经济形势下竞争日趋激烈，客户的需求也在趋向个性化和多样化，这就对生产厂家提出了更高的要求。国内著名企业海尔经过在五年多的业务流程改造在这方面已经取得很大的成绩。按照订单生产，是解决库存问题的根本。海尔认为，新形势下企业运作的核心驱动力只有一个：订单。没有订单的生产，其结果只能是生产库存；库存积压，直接导致企业资金周转不灵，为解决没有市场的库存，其结果只能是降价，最终耗费了企业宝贵的资源。不彻底改变这种局面，其结果对企业而言风险之大不言而喻。所以企业的竞争其实就是速度的竞争，即获取订单并满足订单需求的速度竞争。以远见著称的海尔，为更好地发挥企业的竞争优势，大幅度地超越竞争对手，海尔选择了自我改造。也就是外界最关注的业务流程再造。

　　业务流程改造

　　业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。原有的业务流程是直线式职能管理，流程再造的要求是要彻底打破原有的流程架构，海尔的业务流程改造始于98年9月8日的张瑞敏在集团中层会议上的讲话。按照业务流程再造的思路和集团新的战略规划要求以订单信息流为中心，通过计算机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业“三个零”目标，全力构建企业的核心竞争力。其中海尔自创的“一流三网”，“一流”即为订单信息流；“三网”分别是：计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源网络。“三个零”指的是：零库存、与客户的零距离和零资本运营。通过“一流三网”的构建，通过对生产线的改造和看板管理等实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施三个JIT（Just in time）管理，即：JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。全面提高相应客户需求的速度。通过流程改造，企业实施了全面的扁平化管理，减少了企业与用户之间的层级，信息的交流变得日益畅通和透明。这些变化也慢慢地改变了海尔在客户心目中的地位，紧紧地抓住了客户购买的欲望，使海尔品牌成为消费者的首选。

　　订单生产流程

　　现在在海尔，一个经销商下完要货订单后，海尔的工作人员将要货信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应。订单就是各部门同时操作的命令，订单信息在物流推进本部的电脑终端上立即转化为生产订单，海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分解成配件需求，自动统计并排查配件库存，将海尔国际物流中心配件立体仓库已有的和待采购的配件分类进行操作。对库存紧缺的配件，系统自动生成采购订单，并显示在采购JIT工作人员的电脑终端上。根据采购订单实施网上JIT采购。这个信息同时将出现在原材料分供方的电脑终端上，分供方依托海尔的BBP系统（原材料网上采购系统），确认供货需求信息，并按要求配送到海尔物流立体仓库。立体仓库的配件备齐的信息随即转化为生产申请，得到获准之后，信息即刻在海尔国际物流中心，即海尔物流中心的配件立体仓库的电脑终端上显现出来，通过JIT原材料配送操作，分别将配件送到预定的生产线的工位上，柔性化的生产线在运转中根据系统指令实现生产自动切换，即可生产出满足客户订单需求的产品。产成品一下生产线，随即转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库，全国主干线JIT成品分拨配送在平均2天时间将产品发运到42个遍布全国的海尔物流配送中心。各地的配送中心对经销商需求的产品配送到客户指定的地点。这些配送操作在物流中心城市8小时到位，区域配送24小时到位。客户订单的响应完成。

　　上述过程中响应的是经销商需求，这和对终端客户需求响应的过程基本类似。终端客户的需求响应时间在10左右基本可以完成。以前在没有信息系统的时候，客户订单从传递到供应商响应则需要10天以上时间，等下排产计划直到客户收到货时间则会更长，而且准确性低、效率差。现在通过ERP之后从客户下订单到供应商对配件的响应完全可以在1天内准确完成。

　　经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上，根据销售区域的客户喜好，在海尔产品的标准模块中组装搭配符合自己需求的产品，也可以通过对满足经销商描述的需求，来定制客户想要的产品。经销商的个性化定制成了同类产品中的销售亮点。而终端客户可以通过海尔的商务网站等多种途径参与自己需求产品的设计，因而最大程度地满足了客户的个性化需求，同时也密切了企业与客户的关系。而企业在其中也实现了销售和竞争优势。双赢的结果，成了海尔核心竞争力的重要部分。良好的服务口碑配合优质的个性化产品，成了消费者购买产品的首选。