做销售预测，嘉实多既不倚重人的主观经验，也不过多凭借信息系统，而是有一套环环相扣的计划机制。

　　在过去一个多世纪，嘉实多润滑油在行业内的领先地位是不可撼动的。它生产和研发的尖端产品在经历F1赛场的检验之后，再回归民用，当这些竞赛等级的润滑油用于日常的机车运行时，产品的卓越品质已自不待言。但是客户对嘉实多还是有怨言，因为公司在供应链方面的表现远不能与其产品相匹配：经常的缺货和拖沓的配送削弱了客户对其产品的满意程度；另一方面，过剩的库存长久以来也让嘉实多的物流经理伤透脑筋。

　　上个世纪90年代末，此类问题已是堆积如山，合理库存和优质客服之间的矛盾由于管理的毫无章法愈演愈烈，改革势在必行。经过反复论证，达成共识：造成混乱的主要原因是缺乏前期计划。因此，计划成了嘉实多解决供应链难题的关键词。很快一个新的计划部门成立了，在这里，计划的职能完全从执行部门中分离出来，嘉实多将有赖于这个部门和ToolsGroup的携手合作，使公司的供应链管理重新回到正常轨道。

　　三步走

　　“我们的问题是供应链管理中的一个经典难题。”嘉实多欧洲地区物流经理Alesandro Tenaglia说，“客户调查显示，客户最头疼的问题之一就是库存不足。很多时候，他们订10个单位的货，而我们能马上发货的只有5个单位，从其他库里调配2个单位，再从工厂补足另外3个单位。这种情况对客户和我们都不是好事，不能一次而是分三次发齐，肯定会让客户不满，不得不安排的紧急运输也加大了我们的成本。最让人生气的是，我们的库存不足只是在某些产品，很多时候我们的产品库存是过剩的。”掌握客户需求，从而确定一个合理库存，并以此更好的满足客户，同时实现最经济的产品周转，这个道理虽然不难理解，但它确实就像Tenaglia所说，这是供应链管理中一个经典难题，要理清问题的千头万绪不是一件容易的事情。

　　当时，嘉实多在每一个欧洲国家至少设有一个工厂，一个贮运点。公司的客户基础因地区差异有很大不同。比如说，在东欧国家，订单的货品只要发到一些大的分拨中心就可以了，但在其他国家，订货则是直接发到成千上万的零售商：加油站或是大商场。

　　Tenaglia说：“我们曾希望能通过分析运作方式来找出问题的症结，也曾尝试优化网络，减少仓库数量，但并没有因此实现产品供应的合理化。于是我们明白了问题的根源是我们缺乏足够的计划或者说我们根本就没有过计划。”

　　销售部门应该根据下一步的需求预测作销售计划，并将这些数据直接发给生产部门，以便他们作出生产计划。但Tenaglia认为这些信息还不够，不能据此作出正确的补货计划。Tenaglia说：“这些数据只是使我们的生产具备了一定的反应能力。但是我们有太多的工厂，太多的仓库，如果我们不能提前做好所有计划，就不能有效减肥。我们真正要做的是提高对市场需求的理解能力，改善销售和生产两个部门的沟通，以及生产部门、采购部门和分拨中心的沟通。”

　　理顺内部的改革思路之后，第二步是借助外力。嘉实多安装的是阿姆斯特丹ToolsGroup公司的库存优化软件，名为DPM（配送计划建模软件）。Tenaglia 知道技术只是解决方案的因素之一，在了解了软件的功能之后，嘉实多开始了硬件组织的改变——创建供应链计划部门，把这个部门完全从原来的执行层面中脱离出来。这是一项重要的举措，Tenaglia一再强调这个改变的重要性：“当时的运作完全没有计划，或者说计划的功能在某种程度上和执行功能混淆在一起，客户可以成为计划人，生产部门也可以成为计划人。在实际操作中，人们只是在一个局限的范围内对发生的事情作出预测和快速反应，每个人都认为自己的工作非常重要，从全局来看，他们的行为是脱节的，努力没有用对地方。因此，我们首先要对现有的组织机构大动手术。”

　　第三步的工作是对人的旧有思维方式的改造，这是一项长期的挑战，这步工作如果做得不到位，前两项的努力也就毫无意义了。这个阶段，Tenaglia要做的是要求销售部门今后做销售预测时，要学会使用DPM这个工具。工具的分析结果将替代个人的判断，而个人的经验和智慧将退居二位，成为改进和提高统计预测准确性的补充。

　　各个国家和地区的预测结果是根据该地区原始数据分析得出的，不同的市场都有各自的特殊性。嘉实多在不同国家使用的电脑系统水平各有差异，而且每个系统使用的产品代码也各不相同，难得的是，DPM对界面适应性很强，可以支持在不同的环境根据当地的技术输入和输出文件。

　　服务和库存的平衡点

　　新成立的计划部门第一项工作，同时也是一项优先权就是负责改进每一个SKU安全库存的算法，以满足客服水平和库存需求水平两方面的协调一致。

　　首先，计划部门必须决定哪个货种是为了库存而生产，哪个是为了订单而生产。然后运用DPM软件，把为库存而生产的货种分为三个等级：A、B和C级，而每一个等级的货种背后附带的是特定服务。Tenaglia说：“当A等级服务水平达到99%时，意味着每100个A等级货种中有99个是必须提供A级服务，仓库里必须常有备货，只有一个订单的货种不能马上提货，或是必须等待库存被再次补充时才会有货。”也就是说，高等级的货种越多，就需要更多的库存来支持它。

　　DPM使用特有的运算法则来平衡最优化库存和特定服务等级之间的关系，它是通过在最优化服务水平和最小化另外一个假设因素之间取一个标准值来实现的，Tenaglia说，“这个假设因素可以是库存的成本，或是仓库的空间或是收益等。”

　　这样复杂的算法仅凭经验和手工是无法做到的，Tenaglia说：“DPM能帮助我们细分货种，哪些是战略上的需要考虑给予高水平服务的，哪些是客户可以接受断货情况，可以考虑适当降低服务水准的。”他说，“我们会因此节省出大量的库存空间，那些销得慢的货种会适当撤出仓库，而那些销得很快的货种则保证不会出现断货局面。”

　　关注结果

　　如果具备量化服务成本的能力，那么很多决定就会变得容易得多。相反，如果不能正确对待成本和服务之间的内在联系，在决定对待不同产品和不同客户应该采取何种水平的服务时，必定会掺杂进很多主观因素，影响结果的正确性。很多公司在作决定时的情形多类似后者，嘉实多曾经也是这样。因此，在计划制定出来并被执行之前，Tenaglia要求其结果一定要被不断测试和论证，同时不断调整和改进计划，测试和调整的过程是通过ToolsGroup的系统来实现的。