永乐扩张

　　家电销售企业利薄，尤其是像永乐这样向来以低价取胜的企业，其利润来源要靠走量，而走量的最直接手段就是尽量多开店，多铺点，不断扩大经营规模。

　　一方面，业务扩张需要用系统来支撑前端销售。另一方面，永乐如果能实现仓库集中管理，就能大宗商品集中发货，从而降低物流成本，提高资金周转率。

　　按照永乐的未来发展规划，三年内，永乐的门店数将从目前的38家猛增到350家，今年要达到100家。无论是业务扩张还是集中采购、仓库集中管理，对于现在ERP系统都是巨大的挑战。

　　永乐家电CIO成杰可以称得上是“一不怕苦、二不怕死”的人。在人人自危恨不得成为“装在套子里的人”的非典时期，他却坐着各种让人望而生畏的交通工具辗转于杭州、宁波、南京、南通等地，抛头露面，足见其“战火下的勇气”。

　　成杰不是真的不担心身家性命，而是被业务部门追着不得不满世界跑。非典期间，永乐的销售与预期有着较大的落差，但是随着疫情减弱和夏季的来临，永乐各项促销活动将迅速启动，预计6到10月将是永乐家电销售高峰，成杰领导的信息部门必须为各连锁门店销售做好准备工作。

　　继上海和江苏省30家门店系统正常运行后，浙江8家门店和两个配送中心的信息系统建设就成为当务之急。目前成杰就带着一帮人马兵分三路为业务部门即将开始的销售战役铺路搭桥。除了江浙两地ERP系统上马、上海集团总部ERP系统维护以外，他还得腾出脑子来想想永乐信息系统的将来。

　　ERP 一个“美丽陷阱”

　　2003年度永乐全球供应商大会上，董事长陈晓向300多家中外知名家电企业的高层人物抛出了高达100亿元的年度集中采购定单，并公开宣布了永乐未来发展战略：从区域性连锁转向全国性连锁。三年内，永乐的门店数将从目前的38家猛增到350家，今年要达到100 家。

　　与台上雄心勃勃的董事长陈晓相比，永乐家电集团的CIO成杰却显得忧心忡忡。成杰心里非常清楚，无论是业务扩张还是集中采购，对于现在ERP系统都是巨大的挑战。更何况，从成杰手里面得以起死回生的ERP，并非坚固的城池。

　　家电销售企业利薄，尤其是像永乐这样向来以低价取胜的企业来说，其利润来源要靠走量，而走量的最直接手段就是尽量多开店，多铺点，不断扩大经营规模。但是快速扩张就会带来诸如管理混乱、效率低下、服务跟不上等问题。2001年，空调等家电热销的时候，永乐出了非常多的乱子，货送不到的，货装不到的，货送重复的，送遗漏的，等等。顾客投诉随之而来。成杰说：“商家现在口口声声说提高服务，提高服务首先是消除不满意，其次才是让顾客感到满意。要让顾客满意，就要靠IT来提高服务的质量，提高永乐的效率。”

　　永乐集团董事长陈晓有一段名言：“5%的人主动思考，5%的人认为在思考，5%的人被迫思考，其余85%的人讨厌思考。”陈晓要求自己做那5%主动思考的人，面对永乐迅速扩张中的问题，他觉得最需要解决的问题一是前端销售，二是包括配送和库存的物流管理。他知道，在永乐家电销售中，物流费用大概占10%-20%左右，如果能实现仓库集中管理，就能实现大宗商品集中发货，从而就能降低物流成本，提高资金周转率。

　　2001年年初，永乐和北京英克公司签订了正式协议，实施ERP系统。英克是较早涉足连锁行业的软件公司，它的产品主要应用在医药连锁店。永乐家电看中的是其在软件开发方面的实力和连锁经营行业的经验。

　　但开发进展并不顺利。双方在很多方面都存在分歧，导致项目一再拖延，系统运行状况也不好。当时双方几乎都失去了信心。

　　成杰说：“永乐当时在项目控制上有很多漏洞，对一个项目究竟要控制到哪个程度不清楚，自己失去主导，对项目缺乏判断。”而英克也承认由于对家电行业业务相对陌生，给软件开发带来了相当大的难度。特别是到项目后期，永乐需求不断提高，使得英克的处境非常艰难。陶旭进说：“用户的需求好比上台阶，等站在更高的台阶上，很自然就会有更高的要求，需求总是在变化的。”

　　这样的事情其实在江苏某电器集团也曾发生过。1999年底，该集团曾在一家IT供应商的游说下，出于对某种管理优化前景的向往，上马了一个项目。但数月努力下来，结果与当初设想的目标相差甚远。尽管在财务上损失无多，但该集团业务为此耽误了几个月，游说的 IT开发商也差点被拖垮。 因此，也有人说：“信息化有时是一个‘美丽的陷阱’”。

　　2001年年底，永乐也眼看要困在ERP的陷阱中。这样的结果是陈晓始料未及的，他非常气愤地对当时刚上任CIO的成杰说：“这个东西简直劳民伤财，你干脆把它停掉。”成杰对系统进行调查分析后觉得，把系统完全停掉非常可惜，会给营业造成很大的损失。最后，在成杰的坚持下，一个本来要被“叫停”的ERP项目被重新启动了。

　　ERP减法 以销售和库存为核心

　　2002年3月，双方签订补充协议，重新界定需求，制定了新的项目计划和目标。成杰提出首先要将数据搞准。

　　将数据搞准，就是将进货、销售、库存、配送、财务等业务链条上的基础数据记录清楚，然后将业务流程规范，最后才是实现系统互联和优化。基于这样的战略，面对系统的现状，成杰开始在原来的ERP系统上做“减法”，把非核心的应用都砍掉，把力量集中到核心应用上来。

　　成杰首先将他认为“华而不实”诸如智能分析、智能决策系统都砍掉。他说：“那些都是非常高级的玩意，立意也很高远，但是现在的情况是数据都没搞准，决策就是形同虚设。” 系统中的返点策略、价格保护策略、运输路线规划等都一项一项地“减”掉了，双方把软件开发的主要精力放到前端销售和仓储。

　　首先是解决前端销售的问题。由于家电销售和医药销售是完全不同的，家电行业毛利低，周转快，所以大型家电不在商店发货，也就是说，交易与发货不是同时发生的，这与药店不一样，所以永乐要求英克将以前套用的医药连锁的销售流程改变过来。

　　其次是解决销售数据准确问题。成杰说：“我们要求把商品销售的数据管细、管准。”家电的销售类型很多，软件销售模块重新对商品、材料配件实行编码、条码管理，包括对名称、规格、单位、颜色等商品属性进行管理；同时对商品、材料配件进行“品种、补差、以销定进、销售返利”分类；对经销、代销、联营的商品进行多种成本核算方法，其中包括先进先出、后进先出、高价先出，以及售价核算等方式。现在，永乐任何一种商品的销售状况都一目了然。

　　在永乐手工管理的时候，仓库里如果有100件货物是分10批进来的，那么，到底哪件货是哪批的，哪批货还剩多少，仓库管理员根本不清楚。由于仓库历史数据不清楚，在ERP 上线的时候，当时的项目负责人就说，“我们就别分这么细致了，全部都搞平均价吧。”但这样做将导致公司资产不准确。比如昨天永乐进了一个手机1000元，今天进了一个800元，如果今天卖掉一个，按平均成本操作的话，出900元，剩900元，造成库存成本价格高于市场成本价高，利润虚增了。而且，如果这样一错再错，将使这个问题成为永乐的一个痼疾，而解决这一的问题的关键是把仓库的各类数据搞准确。

　　现在，永乐仓库管理员可以在任意条件、任意时间进行仓库盘点，并迅速出具盘点差异表。这个仓库管理系统还对售后服务体系全过程进行基础的管理，包括送货、安装、维修、回访、结算等。系统可以根据客户的联络地址、联系电话、送货日期时间和服务要求等诸多信息制定服务计划。

　　目前永乐有一个政策，如果说财务结算的时候发现错了，损失由跟该帐相关的人来分摊。陶旭进说：“在ERP系统中，永乐的每一笔销售都有清楚的记录，包括出货时间、配送时间、销售的人、开票的人、仓库发货的人等等都一目了然，过错责任非常清楚。如果没有ERP 系统，永乐是不敢制定这种政策的。”

　　“减”出高效 保证业务和提高服务

　　前两天，永乐总部突然停电，系统没办法运转，公司只得给各门店发紧急通知，所有集中送货的商品全部取消。成杰说：“去年的时候，老板还骂其他部门，电脑不会做，你人就不会做吗？现在他已经不骂了。因为以现在的规模，没有信息系统真的是没有办法管了。”

　　“去年4月，我们在青浦开了一家店，开业庆典那天，总部一批又一批地派很多人到现场支援。而现在开新店已经很容易了，有系统帮忙工作起来简单多了。”成杰不无自豪地说。

　　新店开张，电脑先行。永乐ERP系统把运作原则、业务流程等定下来，新的员工经过简单培训就可以上岗，一套ERP系统搬过去就把整套的运作模式搬过去了。对于永乐这样的家电连笠道此担喔鲆滴裣低持涞男畔⒋荩式鹆鳌⑽锪鳌⑿畔⒘鞯某┩ǘ挤浅Ｖ匾鳨RP系统为信息畅通提供了保障，也为永乐的快速扩张奠定了基础。

　　ERP系统对于门店销售来说能提高效率，但是对于配送来说，就不止于此。成杰介绍说，永乐这样的企业只有在系统支持下，才能做集中配送系统。而集中配送系统要比非集中配送资金周转率提高三倍。他说：“1亿元资金周转一次能够挣来400万，永乐去年营业额 50亿，可以算一算这一笔帐。”

　　永乐家电上海22家门店没有通过ERP系统实现互联的时候，通常的做法是事先按照经验和估计把家电送到各分店仓库，由于市场变化多端，就往往出现诸如徐家汇门店缺货但是浦东八佰伴却为库存积压而苦恼的情况。但是现在实现集中配送以后，这样的情况就基本可以避免了。

　　服务水平的提高也是显而易见的。没有上系统的时候，一个前台销售每天要写掉几本发票，如果某个顾客拿着提单联走了，可能永乐过一个月都没人会知道。现在永乐商店里面和配送中心就挂着几百张这样购完货但是没有提货的单子。成杰说：“几百件大型家电，堆很大一堆，占用仓库不说，等顾客要求送货的时候，到哪里去找根本就不知道。万一一不小心把已经预定的一件卖出去了，顾客肯定会投诉的。”

　　上系统之后的情况是，销售发生后，一组数据去财务部进入销售收入，一组数据就直接流转到配送中心，配送中心进行车辆调度，并给负责配送的员工打出提货单到仓库提货，然后送货，将顾客的单子拿回来，交回客户服务中心，销售、配送、客户服务等信息的流转非常顺畅。如果只拿提单没有提货的话，财务和库存等地方的帐就挂着，顾客可以查询自己的货物情况。

　　陶旭进说：“英克的这个系统好比是给永乐信息化垫了一块砖。以后所有的系统都是以此为基础构建的。”

　　ERP加法 向物流管理延伸

　　物流的巨大黑洞正吞噬着连锁企业越来越微薄的利润，上海及华东地区的连锁企业在最近都纷纷计划投入资金进行物流系统的建设。但是各家都有不同的做法，苏宁电器相关负责人告诉记者，他们的ERP系统是与软件公司合作开发，而物流管理系统则是自己组织人马开发的。同样是连锁企业，上海农工商也是自己开发的物流管理系统。

　　成杰认为永乐自行开发风险太大，而且凭借目前永乐信息部门的架构和实力，要构建非常完备的物流系统非常困难，所以成杰的基本做法是在现有的ERP系统基础上做加法，就是向前端伸展，向后端扩张。首先将供应商管理系统做起来，然后实现库存管理一体化。

　　由于ERP系统本身的局限，上海永乐目前还没有实现库存的集中管理。比如浦东八佰伴现在库里有10 台微波炉，而徐家汇没有货了，如果通过中央仓库在分店之间进行调配是最理想的状态。永乐现在的业务流程还是要从八佰伴回到总部，再从总部到徐家汇门店。也就是说门点之间的货物调配不能实现，永乐目前的状况是从那个商店卖就从哪个商店送。比如一个住在康桥的顾客，在徐家汇店里买东西，那么就一定要在从徐家汇送货，这其实是非常大的资源浪费。

　　另外，由于不能实现灵活的调配，那么永乐22家门店都必须要有相当数量的备货，这对于永乐来说是相当的不利。比如原先每个门店每样商品备5个货，因为库存量有限，永乐只能做10个品种；而如果只备一个，就可以做50个品种。货物积压越少，物流成本相应就会大大降低。

　　另外，永乐基本上都是由厂商来铺货，对任何公司来说，如果备货就要好几千台产品的话，对供应商是很痛苦的事情，因为这些钱是永远结不了的。如果永乐将库存减少一半，永乐和厂商谈判时候要求价格降低一个点两个点，是完全有可能的，这样的话永乐将非常具有价格竞争力。“如果永乐能将门店库存集中管理，建设完备的物流管理系统的话，对于企业将是很大的提升。”陶旭进说。

　　现在物流领域有一个非常新的概念，就是“供货商管理库存”。比如汽车制造企业自己造一个房子作为原料仓库，仓库里面的东西都不是买来的而是零件供应商放在这里的，数量是他们控制的，这样是物流成本最低，物流供应链最畅通的方式。但是在零售企业中，能做到这一点的还很少，但是,如果永乐能实现与厂商的库存整合，永乐就能清楚了解到所有供应商已经发给永乐的货物量、在途的货物量等信息。目前，还没有一家家电企业能做到这一点。永乐希望自己的系统能与厂商系统互联，提高信息流。这样，永乐与供应商之间的电子采购、电子对帐会变得比以前快。

　　成杰还说：“我们有更远的想法，就是类似于区域联盟的想法，其实在永乐和供应商之间的信息互补性是很强的，永乐比其他商场更清楚其他厂商产品销售的情况，而供应商更清楚自己产品在其他地方的销售趋势，我们是想做一个协同运作机制，一方面指导我们销售，另一方面也指导厂商的生产。”