新医改让医药流通行业整合加速。随着新医改的推进，医药流通领域的"产业升级"、"集中度提高"、"结构调整"、"供应链整合"、"医药现代物流"、"第三利润源"、"医院零库存管理"、"医院物流延伸"等一系列新名词频繁出现。无独有偶，国药集团、新上药、华润北药、九州通集团、广州医药、南京医药等国内的大型医药商业公司2011年均将整合、兼并、重组、收购和医院物流延伸作为新的发展方向和未来的业务增长点。
 
　　可以肯定的是，2011年只是变革的开始，未来的3～5年中，医药产业的整合速度将更快......
 
　　A 政策推动供应链整合
 
　　新医改明确了未来产业发展的方向，勾勒出了未来产业的发展格局。工信部、卫生部、国家食品药品监督管理局等《关于加快医药行业结构调整的指导意见》提出，将在未来数年内鼓励优势企业跨省区重组，通过优胜劣汰，提高企业规模经济水平和产业集中度；商务部也明确国家将进一步鼓励和支持大型药品流通企业通过收购、兼并、托管、参股、控股和强强联合等方式，推进药品流通行业结构调整，提高行业集中度，建立现代药品流通市场体系，引导中小药品流通企业加盟或并入大型药品流通企业，实现规模化经营，探索现代物流向医院延伸；打造一批年经营过百亿元甚至过千亿元的药品流通龙头企业。到2015年，行业结构调整进展明显：形成1～3家年销售额过千亿元、20家过百亿元的大型医药商业集团。药品批发百强企业年销售额占全行业销售总额85%以上，药品零售连锁百强企业年销售额占零售行业销售总额60%以上；药品现代物流配送网络更加完善，连锁药店门店数占零售药店门店总数的比例由现有的1/3提高到2/3，流通效率得到提高。
 
　　新医改还要求通过多种方式加快行业结构调整，逐步提高行业集中度。坚持全国统一市场，清理、废止地方出台的各种妨碍公平竞争和限制外地企业对本地企业兼并重组的规定。积极鼓励和支持大型药品流通企业进行多种形式的供应链整合探索，做大做强，通过收购、兼并、托管、参股、控股和强强联合等方式，实现跨区域、规模化、集约化和国际化经营。对信誉好、竞争力强的企业实施的兼并重组给予政策支持。
 
　　据中国医药商业协会统计，我国2009年有医药批发企业13593家，实现销售5684亿元，其中前三强销售占总额的21%，前百强企业销售为3964亿元，占销售总额的69.74%，其余企业平均年销售额为1000余万元。商业企业数量多、规模小、经营效益低、资金不足、管理手段落后、政府政策调控不到位等，致使恶性竞争严重地影响了规范流通秩序的建立。美国的市场规模远远高于中国，美国医药商业三强（amerisource bergen、cardinal health和mckesson）销售占全美总额的96%，其医药流通费用率为3%，销售利润率为2.4%，而我国2009年医药商业企业平均流通费用率为5.16%，销售利润率为1.29%。显然，我国医药流通的规模性和效率与代表世界先进水平的美国之间差距巨大。由此可见，未来医药商业企业的数量将大幅减少，规模将大幅提高，效率将大幅增加，秩序将大幅规范；大型医药商业之间的竞争将更加直接，医药商业企业的未来竞争将取决于其对上下游和自身资源的整合能力，以及对供应链信息和技术的掌握和应用能力。
 
　　B 商业企业主导供应链整合
 
　　传统的药品供应流程是生产商把产品卖给商业企业，商业企业把产品卖给医院，医院把产品卖给患者，每个环节相对独立，都是一种买卖关系，通过销售实现盈利。医药商业企业在药品供应链中既是上游生产企业的采购者，又是下游医疗机构的供应者，在供应链中承上启下的作用为其进行供应链整合提供了便利的条件。
 
　　目前，我国医药行业供应链整合的主体主要是医药流通企业，一是因为医药流通企业拥有丰富的医药物流管理经验，长期以来按照GSP的标准进行管理，相比于生产企业和医院的物流管理更为规范；二是医药流通企业近年来学习国外的管理经验，逐渐普及信息化管理，是现代物流新理念、新管理、新技术的实践者和拥有者；三是国家的招标、配送政策，以及市场竞争的要求，使得商业企业拥有比生产企业和医疗机构更为强烈的整合需求。
 
　　供应链整合是一种管理的理念，更准确的说，是一种管理的哲学。医药行业供应链整合的实施可以加速国家加强产业结构调整，增加产业集中度政策的落地；在进行供应链整合的过程中，要把供应链能否构成或能否有效运作、能否达到降低整体链条成本增加效益作为标准，切实通过供应链整合解决"看病难、看病贵"和药价虚高问题，使生产流通由无序到有序。
 
　　供应链整合是一个系统再造的过程，目前我国医药行业供应链整合还处于初级阶段。供应链整合是按照一定的集成方式和模式对供应链节点企业和环节进行再构造和再组合，其中节点企业和环节可以是企业内的系统，也可以是企业外的系统，通过应用信息技术和手段，对流程、机制进行梳理，减少节点企业间和各环节间的冲突竞争及内耗，使其成为一个更为有机运行的系统，从而提升核心企业及其供应链的整体获利空间。笔者认为，供应链整合中的最大误区是将整合单元简单叠加。
 
　　现阶段商业企业的供应链整合应该包括四个方面的工作：一是建立基于市场需求的供应链管理信息系统。通过系统使供应链准确了解市场需求，准确规划和控制物流、资金流、商流、信息流，全系统共享信息，进而提高供应链中各成员的效率和效益，帮助企业在正确的时间把正确的产品、服务送到正确的地方，确保顾客满意，互联网的发展为供应链整合提供了巨大的想象空间。二是供应链合作伙伴的选择。供应链条中的企业不是一个简单叠加，成员之间需要拥有相近和互相认可的价值观和理念，需要各自发挥各自的作用，利益分配合理，各得其所。三是供应链的领导者是机制的决定者和全供应链的维护者，信任和共享是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。四是重新构建组织结构和业务流程，保证业务流程更加连续、生产和服务功能更加多样。
 
　　C 医院物流延伸为整合方向
 
　　南京医药股份有限公司在药房托管的基础上，2011年1月与江苏省人民医院联合开发实施"医院集成化供应链药事服务"项目。
 
　　北京医药股份有限公司2010年5月与天坛医院实施"医院药库社会化管理服务"，把商业公司的现代化物流管理延伸到医院药房、病区，直至医生处方。
 
　　国药集团的"郑州模式"则是2009年利用药品招标，为郑州市的7家医疗机构提供药品采购平台，缩短流通环节，实现药品零库存管理。广药集团则为医疗机构提供了库存管理、条码、射频等信息化手段，将药品的生产、库存、医生处方等工作通过信息化手段结合起来，实现信息追溯。
 
　　九州通医药集团股份有限公司2009年与北京北大人民医院针对医院物流存在的问题，共建了"医院物流信息管理平台"，优化供应商结构，降低医院库存，实现自动补货，增加流通效率，减少物流浪费，经济效益和社会效益双丰收。
 
　　闵行区卫生局通过药品招标，对药品采购供应系统进行改造，重新制定药品的供应流程，将医院的药品物流服务外包给4家药品供应商，由药品供应商负责对医院库存的信息化管理，以减少医院的物流转移成本。政府回款与医院供货系统相连，收支两条线，医院、药品供应商、政府三方信息共享。
 
　　由于我国医院物流还处于起步和探索阶段，只是进行一些功能性的物资采购、仓储、运输和供应等基础工作，各项物流职能彼此间缺乏有机联系，物流网络设计不良，没有从供应链的基本原理进行物资的供应商管理、采购获取、库存管理、供应、交付、医用废弃物处理等系统的规划，比如没有流程化的物流体系；信息系统只能完成最简单的统计功能，条码、射频等物流技术还没有应用，各个环节难以有效地相连，无可追溯性；人工分拣、配货，人流与物流不分，效率低下等。
 
　　目前，医院物流延伸的探索多集中于医院供货商与医院物流信息系统的建立，以最大可能地实现医院的零库存管理，使医院药房人员从药品采购、供应、仓储中解放出来，更好地做好临床用药服务，实现医药生产企业、物流配送、医疗机构三位一体，资金流、物流、信息流三流合一的新型医药购销模式。
 
　　笔者认为，现阶段的医院物流延伸要避免通过物流延伸形成供货渠道垄断的现象，这样不利于医院物流的发展，国家应该在此方面进行进一步的规范。医院物流延伸应该以提高物流管理水平为要求，一是建立医院的物流信息管理系统，帮助医院打造物流管理平台，有效整合药品采购、供应、院内配送、结款、政府监督等内容，与现行医院的HIS系统连接，实现医院物流信息一体化；二是使用物流的技术支持和相应的物流设备，如电子条码、射频扫描等技术和终端设备等；三是网络和技术人员的支持，指导医院系统的正常使用，维护系统的正常运转。
 
　　随着供应链整合深入的探讨，笔者认为模式的多样性也将会随之产生，在未来专业化分工趋势越来越明显的前提下，利用医药信息技术进行医药资源的合理利用，形成行业的供应链解决方案，将成为医药行业的发展方向，随之一个新兴的、服务于现有医药物流系统的产业或将会诞生，且其孕育的市场机会巨大。
 
　　医药物流的延伸是医院物流管理的最佳经济学方案，解决了医院药库"信息孤岛"的问题，将GSP理念引入医院药库管理，把不是医院强项的工作交给专业化的物流公司，使医院药学人员从药库的管理中解放出来，更好地从事医院的药事服务，使商业企业有更多的时间关注市场、规范渠道、提升销量，通过集中配送降低物流成本，使供应商的利益更大化。