准备变革 Prepare for the change

　　一场由上向下的改善行动

　　改善是一场由企业管理者主导的行动，这是由改善本身的特性决定的。管理者从经营战略层面看到了企业现有的或是将要遭遇到的问题，在统筹考虑全盘的因素以后，决定采取一系列的行动，推动企业不断前进和维持员工的积极性。

　　库存的改善亦是如此。一线的员工可以发现很多现实的问题，比如仓库工人看到原材料到货的数量很多，就会去建议物料采购员减少订单的数量。

　　员工的主动性固然值得肯定，但是库存优化改善更是一个系统性的项目，需要管理者从过剩的库存中发现那些被掩盖的问题。

　　建立数据导向的思维方式

　　供应链管理非常注重数据分析，这也是供应链里最基础的内容之一。

　　供应链所有的活动都是建立在数据分析的基础上的。比如说给供应商下一张采购订单，具体需要订多少数量的原材料，既不会产生过量库存，也不会造成生产线缺料，只有通过严谨的数据分析后，才能做出一张合理的订单。

　　在谈论到库存的情况，不能简单地说过多还是过少，而是应该通过分析销售额、库存天数或是周转率以后，最后来说明库存到底是处于一个什么水平上。

　　库存改善也必须用数据说话，建立以数据为导向的思维方式，所有的改善方案都应该有相对应的数据作为支撑，这样才能避免直觉因素对分析判断的影响。

　　对症下药，步步为赢

　　诊断整体供应链运营情况

　　望闻问切是中医用语。神医扁鹊在总结前人经验的基础上，提出了望、闻、问、切“四诊法”。望指观气色;闻指听声息;问指询问症状;切指摸脉象。

　　这套方法也可以使用到供应链管理上，了解一个企业供应链的健康程度，寻找库存改善的空间，并对症下药。

　　望 — 看仓库布局和5S

　　如果是从宏观的角度来说，是要看仓库的布局，比如收货区、储存区和发货区的位置以及物料流动路线图。

　　为什么要看这些区域和路线?我们需要了解物料流动路线是否合理，是否给物流设备留出足够的操作空间，最终目的是要提高搬运效率和仓库空间利用率。

　　物料流动的速度会影响库存，流动得慢，库存流入和流出过程的Lead time就会变长，库存就会增加。

　　工厂物料流动规划图

　　如果是从微观的角度来看，主要看仓库的5S现场管理。5S管理内容是指整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeisu)、素养(Shitsuke)。

　　整洁的车间仓库现场

　　5S管理可以适用于生产车间、办公室和仓库等现场，是提高整体效率的一种有效方法。如果仓库现场非常混乱的话，那么库存的准确性和供应链健康程度一定是比较差的。

　　闻 — 听办公室嘈杂度

　　我曾经以为供应链部门的日常就是这样子的，物料采购一直在打电话给供应商催货;生产计划一直在和制造部争论为什么产量没有达到预定目标;销售客服一直在询问送货卡车司机具体位置，接着再和客户解释货物马上就到了。。。偌大的办公室就听到供应链部门的人都是在大声讲话，热闹非凡。

　　后来当我有机会去国外总部参观集团标杆工厂的时候，我竟然发现同事在办公室里都是轻声交谈，听到最多的是敲打键盘的声音，电话座机响起的次数也不多。对比二家工厂的供应链KPI，我们在全方位落后于对方。

　　为什么我们每天忙得热火朝天，但是运营结果又很差呢?原因是我们的供应链各个环节上还有很多的流程没有理顺，在操作细节上没有定义清楚，在具体执行上还不够坚决。所以才会出现部门始终处于应付各种紧急情况的困局中，同时结果也不能让管理层满意。

　　供应链效率和健康度很高的企业一定是这样，安静的办公区域，每个人都各司其职，在面对各种突发情况的时候，大家都可以根据既定的流程，有条不紊地进行处理。

　　问 — 询问流程和指导书

　　想要了解一家企业的供应链是怎么运作的，首先就是要看流程文件和作业指导书。这些文件，不仅体现出了企业的管理水平，而且也反映出员工的职业素养。

　　优秀的文件肯定是格式统一，简单明了，让人看了赏心悦目，对于制作文件的员工心生敬佩。

　　拙劣的流程文件格式千奇百样，内容前后脱节，让人看得摸不着头脑，制作出这种文件的员工还需要进行全方面的培训。

　　在供应链操作的一线岗位上，年龄低于30岁的人员流动率很高。如果企业的操作流程没有规范下来，那很有可能就是一场灾难，谁也不知道新人是否有能力独自完成工作。

　　只有建立起一套完善的流程文件来规范所有的操作，保持工作的一致性，这样才能让领导放心，让客户安心。

　　切 — 库存数据分析

　　供应链的数据有很多种，由于库存涉及到企业现金流，所以显得尤为重要。

　　如果按照库存的种类来分，库存金额包括原材料、在制品、成品和退货。

　　根据年度销货成本和平均库存金额，我们可以计算出库存周转率(Inventory Turnover Ratio)。

　　周转率是越高越好，较高的周转率可以帮助企业减轻在库存方面的压力，减少报废品的风险和提高流动性。供应链的一个重要的目标就是加快把库存转换为现金的速度。

　　库存周转率只能够提供企业整体供应链的健康指数，如果是要涉及到个别的原料或成品，就需要另外单独进行分析。

　　这里需要的数据就更加多一些，比如说在库数量、在途数量、未来需求(15周或以上)、在途时间、二次交货间隔时间和最小起订量等等。

　　另外一个需要分析的部分是库存的成本。这里的成本不仅有存货的价值，还有其他的费用，而这些成本全部加起来后就是所谓的总持有成本(Total Cost Ownership)。

　　采购、物流和持有成本的数据，也是进行库存分析的重要依据。

　　关于库存数据分析的部分，我还会在后面的文章中再进行展开。

　　设定合理的绩效考核指标

　　在管理学上有一个非常著名的SMART原则，用于员工的绩效指标管理。SMART五个字母分别对应以下的内容：

　　S=Specific，具体的。

　　M=Measurable，可以衡量的。

　　A=Attainable，可以实现的。

　　R=Relevant，有相关性的。

　　T=Time-bound，有时限的。

　　让我们来看一看在库存改善中，SMART原则应该如何来理解。

　　S=Specific，比如每个物料计划员负责自己采购的零部件的库存，也就是原材料金额。

　　M=Measurable，原材料金额是量化的，等于库存数量乘以原料单价。

　　A=Attainable，在年初设定考核目标的时候，需要考虑到员工在付出努力后能够实现的数字，比如与上一年度相比原料库存降低5%。

　　R=Relevant，设定的绩效指标是与员工工作有关联的，如果给物料计划员定一个来料质量合格率的目标就是不相关的。

　　T=Time-bound，一般是在月度、季度或是年度末来考核目标成果。

　　细化分解目标为行动计划

　　库存改善是一个系统性的工作，里面牵涉到的具体工作内容也很多。我们需要制作一个任务分解表，明确具体任务，落实责任人和起始时间，并后续跟踪任务的实际执行情况，最后定期回顾。

　　这一系列的过程就是PDCA循环，在周期性的库存改善中，不断关闭已完成的事项，又重新开始新的行动，从而让库存改善成为一个持续性的工作。

　　任务分配表范例

　　理清业务整体框架边界

　　数据是在业务的交互过程中发生的，比如采购订单下达给供应商，后者在约定的时间地点数量交货，这样一来一回就完成了这笔采购业务，数据交换也同时完成了。所以说，数据是跟随业务的发生而发生。

　　业务又是根据流程的设定而存在的。流程定义业务的边界，并进一步详细解释了每一个具体步骤的执行过程和要点。

　　对于需求和供应的双方来说，业务的边界在于货物所有权和相关责任的交接点。供应商在客户指定仓库卸货的时候，完成了货物的交接，物权转移到了客户这边。

　　在进行库存数据分析之前，我们需要梳理流程，理清业务的边界，明确相关方的责任，确认数据的来源，这样才能对数据进行进一步的分析。

　　汽车零部件供应链总览

　　以汽车零部件行业来说，我们用一张图来搞清楚业务的边界，从而为下一步的数据分析做好准备。

　　入厂物流 — 从原材料供应商到汽车零部件制造商

　　把原材料从供应商仓库运输至零部件制造商工厂的方式有很多种，以下列举了几种比较主流的情况。把这些模式、流程和操作都分析清楚后，我们才能进行后续的数据分析。

　　直接运输

　　这是一种最简单的操作模式，原材料直接从供应商处运输到制造商工厂结束，在这个过程中间没有任何其他节点。

　　循环取货Milk Run

　　是指运输车辆按照既定的路线和时间，依次到不同的原材料供应商处装载货物，同时卸下返回的空容器，并最终将所有货物送到汽车零部件制造商仓库的一种陆路运输方式。

　　Milk Run非常适用于小批量，多频次的中短距离运输要求。这种运输方式有这些优点：

　　1.由零部件制造商统一制定提货计划，贸易条款一般是Ex-Works，这样可以整合运输资源，降低综合物流费用。

　　2.原材料到货计划可控，增强了供应链的可视化，减少了缺货或是停线的风险。

　　3.多频次的运输可以降低零部件库存。随着运输频次的增加，客户需要维持生产所需要的总库存数量就可以减少。

　　4.降低原材料供应商的物流风险，货物只要交给零部件制造商的运输承运人，货物的所有权和风险同时也转移了。

　　交叉转运Cross Dock

　　是指货物在配送中心的收货口和发货口之间做不停顿的转运。另外一种情况是不同的原材料供应商货物，分别运输至配送中心后进行拆包，然后根据不同的目的地重新打托盘，最后运输至不同的零部件制造商仓库。交叉转运的目的是减少存储成本和费用。

　　供应商管理库存VMI

　　原材料供应商一般都会在制造商工厂附近几公里的地方寻找具有资质的第三方仓库。客户定期提供销售数据、需求预测和库存信息给供应商，后者根据这些信息安排补货到第三方仓库。当客户需要货物用于生产装配的时候，发送指令要求第三方仓库配送到客户工厂。仓库随后发一份出库单给原材料供应商，列出刚刚配送的SKU和数量。供应商凭借着出库单向制造商客户开票收款。

　　VMI模式的好处有这些：

　　1.及时交货率上升

　　VMI最初的目的是用于缓解牛鞭效应，客户把补货的职能转移到供应商身上，后者使用历史销售的数据，结合预测分析，自行安排补货计划。供应商在一次次补货的过程中，不断修正预测模型，提高预测的准确率，可以减少缺货的情况，提高了交货及时率。

　　2.库存下降

　　可以控制原材料库存的数量，不会产生过高的库存或呆滞库存。不管库存的所有权是归客户还是供应商所有，整体的库存水平会下降，从而提升了整个供应链的效率，降低了库存成本。

　　3.紧急补货运费下降

　　由于缺货而导致的紧急运输费用也会降低。供应商时刻关注客户的库存，根据实际销售或使用数量及时安排补货。通过整车运输或其他较为经济的方式补货，降低了运输的频次，减少了运输的费用。

　　海外供应商货主自拼箱Buyer Consolidation

　　如果在出口国存在多家供应商，而且每家的货量都不足以凑成一个整柜Full Container Load，那么货主自拼箱是一个可行的方案来降低综合的物流费用，提高供应链的可视化。

　　当海外供应商只有走散货Less than Container Load的货量时，如果可以把多家供应商的货物在出口国仓库内进行整合，把几票散货拼成一个整柜出口，那么在进入中国的时候，只需要报关一次就可以。

　　这种模式的优点是能够节省下内陆运输费用和进出口的费用，降低物流的复杂性，同时还能够缩短整体运输的时间。

　　厂内物流 — 从原材料收货到成品仓库入库

　　相比原材料入厂的模式，厂内物流就要简单很多了。我着重从两个改变来谈厂内物流。

　　1.包装方式的改变

　　为了提高生产线工人的效率，汽车零部件工厂经常要求原材料供应商把货物包装设计成便于工人拿取的方式。

　　这种操作方式的起源是来自于丰田的精益生产，在著名的“七大浪费”中，有一条是动作的浪费。消除工人从包装容器中拿零件的时间，就能够提高一小部分的生产效率。

　　丰田是全球汽车制造整车厂的标杆，很多的Tier one零部件公司都引进了这种方式，并把它推行在其原材料供应商的入厂物流之中。

　　对于一些运输距离较远的供应商来说，这种方式并不容易操作。由于增加了一些内衬物，导致了单位空间内可摆放零件数量的减少，从而增加了运输的成本。

　　所以供应商一般使用整箱或整托包装，然后在客户仓库附近找一个可以翻包的场地，换成可以直接上生产线的包装方式。

　　在这个过程中，包装容器内的数量会发生变化，包装的标签需要重新打印，同时还会涉及到更换包装的相关成本。

　　2.货物状态的改变。

　　原则上说，当原材料Raw Material从仓库中取出后，货物的状态就变成了在制品Work in Process，即使在这个时候货物还没有开始进行任何的加工制造过程。

　　WIP的状态一直维持到货物通过终检后，包装进入成品仓库，接下来货物的状态就成为了成品Finished Goods。

　　出厂物流 — 从汽车零部件制造商到整车厂和其他客户

　　出厂与入厂的物流模式有很多相似之处，比如都可以有直接运输、循环取货和VMI等。不同之处是在于零部件制造商的客户包含了整车厂的OEM渠道和其他的售后件渠道。

　　整车厂是指完成汽车的车身喷涂、焊接和组装的厂家，比如上海大众、通用和福特等。供给整车厂的产品也被称为原厂配套OEM件，是向整车厂生产线直供的零部件。

　　汽车零部件的售后市场主要分为二种模式。第一种是原厂售后服务配套OES件，是指通过原厂售后服务渠道4S店销售的产品。整车厂需要在其经销网络的4S店中，备有一定数量的零部件库存，用于车辆维修和保养。

　　第二种模式是所谓的独立后市场IAM件，这是通过各种线上、线下的渠道，向经销商、连锁快修店、电商平台或是更小规模的路边修理店，来销售汽车配件的模式。

　　汽车零部件供应链特性

　　在同一家汽车零部件企业里，可能同时拥有OEM、OES和IAM的客户，这些特征迥异的销售渠道导致企业必须配置不同的供应链策略。

　　OEM — 整车厂客户

　　对于业务有很强影响力的OEM整车厂，这类型客户对于产品的质量和供货要求是最为严格的。

　　如果遇到质量问题索赔或是交货延迟罚款，零部件制造企业很有可能还要亏钱。做整车厂的生意，利润不高，风险不小，纯属于赔本赚吆喝的类型。

　　对应OEM客户的供应链策略，应该是关注于精益生产、持续改善、提高效率并降低成本的方面。在这种背景下，精益生产Lean和Just in time等理念在工厂内被大量地推广，降低成本的活动中各个部门里开展实施。

　　大家的目的只有一个，通过不断提高生产效率，来应对OEM客户提出的年度降价的要求，保持企业的竞争力。

　　OES/IAM — 售后客户

　　相比于整车厂的高要求，售后客户更加看重产品开发的速度和供货的及时性，但这并不意味着质量是处在一个次要的地位。

　　OES/IAM件的利润率普遍要高于OEM件，根据国际上通行的标准，前后者所获得的利润比率大约是7：3，而中国目前的汽车售后市场利润率可高达40%。

　　售后市场是零部件企业重要的利润来源，行业内一致的共识是整车配套走量，赚钱还是要靠售后市场。

　　售后件的供应链战略要求快速满足客户需求、缩短交货周期并同时平衡供应链总成本的。企业需要在服务水平和成本之间找到一个最佳平衡点的战略，是属于效益型的供应链。