任正非说：“集成供应链(ISC)解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。

　　与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。

　　一、华为集成供应链变革阶段与主要内容

　　华为公司的供应链发展由乱到治，经由几个阶段：1999-2003年，是供应链的建设期。2005-2007年，为了支持海外发展，开展了全球供应链建设工作(GSC)。2008年，打通整个供应链和交付，建立海外多功能中心。2011年，为了支持多产业发展，对升级供应链和采购的流程及IT系统。

　　二、变革之前的状况与痛点

　　由于业务发展速度很快、同时预测的准确性比较差，生产计划很难做准，大量订单发生更改，导致整个订单交付不及时，生产的产能和采购也难以匹配，经常发错货。如果仅仅从供应链内部进行优化也很难解决问题。

　　由于从预测、计划、到生产整条线并没有理顺，使公司当时的及时齐套发货率非常低，只有有20%-30%。存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高;采购不能满足需求;采购方式也非常单一。

　　三、痛则思变，重金聘请“大夫”IBM

　　1998年IBM顾问对华为公司面临的许多主要问题进行了系统地分析和诊断，给了公司包括IPD、ISC及后来在市场、财务方面的变革方向。1999年开始启动ISC变革。

　　3.1 变革目标

　　质量好，成本低，服务好，快速响应客户需求。持续改进同时要满足可以向海外拓展。

　　3.2 ISC变革方法论

　　流程设计是基于SCOR模型。模型的左边是供应商，右边是客户。从左到右涉及到采购、制造和物流几个模块，当然还有从客户来的订单。把这几块完整的统一起来就是计划。形成了供应链主要流程的顶层结构。在项目前期的关注阶段，IBM顾问通过跟业务部门和各级领导进行访谈，发现供应链存在的流程问题、组织问题以及IT问题等，就此根据SCOR模型进行了流程设计和IT系统的设计，使供应链初步在流程上有了一定的基础。

　　在整个供应链的系统中采购的的重要性不言而喻，采购流程的建设过程主要涉及几个原则：首先物料分类，针对不同物料建立专家团;其次供应商分级分层，核心供应商要建立战略合作伙伴关系;再次是采购介入研发;最后是阳光采购、价值采购。

　　经过几年的设计和推行，供应链的流程建设大概有五十多个子流程，下级流程达到好几百个。同时也定了很多考核性的指标，把供应链和研发流程的界面理清楚。

　　3.3 ISC如何运用于海外供应链业务

　　2003-2004年，完成了整个集成供应链的业务建设，业务指标有了很大改善。基于国内业务来讲，华为公司供应链的建设是成功的，取得了很大的效果。当时供应链本身是以深圳为生产基地的单一的供应网络，它在海外是没有覆盖的，海外的组织里甚至没有供应链组织。如何保证海外大的运营商的业务发展?如何保障及时交付?这些海外的问题该如何解决?是否应该有一些全球计划，是否该有全球订单的履行、包括全球网络的设计，这一切都是这时候该考虑的。2005年提出了全球供应链项目(GSC)，提出怎样把海外的供应链业务建立起来，业务指标提升上来。

　　在整个全球供应链的项目里，首先要做全球的网络设计，其次要做全球均衡地供应链的运作，包括国内和海外。还要谈需求管理，以前需求主要来自市场部，现在却是来自全球十几个地区部。怎样把需求汇总?怎么管理它?这些是需要考虑的。明确需求之后，自然就要有一个全球计划。

　　3.4 供应链与销售是一个整体

　　销售预测与运作计划是一体的，因此将两者集成起来才能更好的运营，华为深刻的认识到这一问题。集成的表现是销售部门、生产部门、采购部门每个月都要进行会议，通过会议同时把供需和供货能力之间差距找出来。效果很好，能够拿出措施把差距弥补，进而满足客户需求，满足采购计划、发货计划和生产计划。

　　全球统一的订单管理和全球的物流也是重点。以前的业务主要是在国内，比较简单，很多东西物流部门可以通过自己来掌握。但在海外要通过大量的第三方、第四方物流才可以。采取的策略是把国际上最好的物流公司拉过来成为供应商，这样比较可靠，能够使物流供应从深圳工厂到非洲的整个物流有所保证。当然，也有从当地的一些小的物流公司，通过代表处获得认证，负责从当地的海关到一些基站的站点运输，借此获得当地的运输能力。

　　四、ISC集成供应链变革在华为取得了丰硕成果

　　经过2005年-2007两年左右的时间，变革取得了很大效果。2008年和交付打通，大交付概念的初步体现，在全球形成了非常好的网络化的供应链。这时在全球有五个供应中心：中国、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以欧洲为例，一个匈牙利就能把欧洲及北非的很多国家纳入供应圈，能够保证两周之内的及时到货。同时，还设立了中国、荷兰、迪拜三个重要的区域物流中心，由于非洲的供应环境较差，可以通过迪拜来发货。还有五个采购中心：中国、美国、日本、德国和台湾，主要都是电子元器件生产厂家或者重要工业品的供应商，在当地设立了采购组织，“集中认证，分散采购”得到了体现。

　　供应链计划实际上是公司整体计划的重要组成部分。华为公司每年都会做3-5年的业务规划，同时也会做年度经营规划。供应链的计划是重要的支撑。在供应链主计划下可以进行分解，包括生产计划、产能规划，采购计划，从而形成了完整的计划链条，保障公司业务发展。

　　计划来源于预测，同时也要考虑平衡：华为公司的计划是18个月滚动计划，基本每个月要做一次滚动。前6个月的计划直接指导生产活动和采购计划，必须准确。计划支撑了整个公司的不同业务，也保证了生产物料及生产计划的准确。所谓销售和预测会议是公司的例行活动，供应链计划本身也考虑到存货的问题，特别终端供应起来之后，对于快销品类的行业也有一些特殊的考虑。

　　供应链能力提升成为了公司核心竞争力的一部分，有效支撑公司高速发展。公司现在的供应链也对外提出了“四个一”承诺：软件交付一分钟，打合同一分钟，订单发货一周，安装交付一周。这一切都是供应链对业务本身的承诺，也是对客户的承诺。