一、仓库
 
    仓库管理是库存管理的基石，是基础。做企业的最终目标是为了盈利，而盈利是依靠日常点点滴滴的细致工作打下的基础来实现的。所谓不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。

 
    如果说5S是改善的基础，那么仓库管理就是库存管理和改善的基石。
 
    仓库储存的货物就是企业的资产，仓库最主要的职责就是控制好货物的入库和出库，保管好货物的数量和品质，保证企业的资产不会有损失。

    仓库管理如果混乱无序，那么这个企业的管理上也是存在很严重的问题的，库存管理更是无从谈起。
 
    混乱仓库的现场，必然会导致库存数据的不准确。错误的库存数据，无法为库存管理和改善提供任何有力的支撑。

 
    仓库管理五个要点：

    1.人员管理：有明确的组织结构和岗位职责，建立考核和培训机制，特殊工作岗位需要有上岗证，比如叉车驾驶。

    2.仓库设备管理：做好日常管理和定期维护。

    3.仓库管理信息系统：信息化管理将大幅提高仓库管理的准确性和效率。

    4.仓库流程：所有的仓库业务活动都有相应的作业流程来控制。定期回顾这些流程，分析流程与实际操作过程中，是否存在不合理的地方。如果有，则进行相关流程的优化。

    5.仓库环境和布局：5S是基础中的基础，合理的布局保证了仓库运营的效率。
     只有做好了最基础的仓库管理，保证了系统中的库存数据和实物是一致的，企业才有可能进一步地来推行库存控制与优化。
 
    二销售
 
    销售对应的是客户需求。需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级传递，可以说销售是库存管理的源头。销售对于库存的影响有几个方面，其中最主要的是客户需求的波动性和不确定性。
 
    1.波动性
 
    关于需求波动的影响，最著名的就是牛鞭效应了。需求信息在传递的过程中被逐级放大，完全或部分地背离了终端客户的实际需求。

    牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响，其中最主要的问题就是库存高企、运营成本上升和现金流紧张。如果要消除牛鞭效应，最好的办法就是从其源头，也就是需求侧来想办法。

    事实上，终端消费者的购买习惯和消费模式是很难预测的。在宝洁（Procter & Gamble）和沃尔玛超市（Wal-Mart）联手合作的一个婴儿尿片的VMI项目中，工作人员发现在同一个地区，婴儿数量较为稳定的前提下，尿片的销售数量仍然存在很大的波动性。从消费者到原料供应商，层层渠道流转下来，这个偏差就被放大了。
 
    我们从上面的经典牛鞭效应图上可以看到，需求波动的振幅，是随着牛鞭的甩动，从源头的客户向终点的供应商逐级放大了。需求波动的幅度是由这个牛鞭的长度决定的，鞭子的长度越长，会造成的波动越大。

    如果可以把牛鞭的长度缩短，就能够有效地缓解需求波动。那就是说，我们要尽量把流通渠道之间的距离拉近，这个距离不是彼此之间物理上距离，而是供应链环节之间的距离。
 
    对于供应一方来讲，最理想的订单交付模式是客户给的交货期Lead time足够长，可以拿到订单以后再开始购买原料、安排生产。可惜的是，很多的客户往往给出交货期都很短，供应商必须根据预测来进行备货，否则根本做不到按照交期出货。
 
    消费者购买的随机性和漫长的订单交货过程，多种因素相互叠加影响，造成了需求的波动性，也最终影响了企业的库存。
 
    2.不确定性
 
    企业有时候需要对于市场行情进行判断，预测未来市场需求的走势，抢占市场的先机。可是市场的不确定性是内在的，没有人可以百分之百地准确把握将来市场的趋势。
 
    我以前服务过的公司就遇到过这样子的一件事情。千禧年的时候，我还在一家知名的移动通讯设备公司。当时公司销售部对于中国第三代移动通信技术的发展方向上，出现了预测的失误。

    移动交换机设备机房，一个个柜子里的就是移动通讯设备
 
    我们现在使用的基本都是4G网络了，在2000年的时候，国内还在普及2G网络。与此同时，在国际上对于第三代移动通信（3G）的技术标准也在进行一场争论。

    由于2G网络在各个国家之间的技术标准不统一，造成了全球漫游的困难，比如在中国可以用的手机，到了日本就不能用了。

    国际电信联盟在3G的技术发展中提出三大主流国际标准：WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最终，中国选择了TD-SCDMA标准。

    可是在国家标准出台以前，我们公司的销售却是预测中国将使用其他的标准，并且从欧洲进口了几批通讯设备，准备在竞争对手之前占领市场。

    但是，随着国家标准的最终尘埃落定，我们之前采购的这些设备就瞬间变成了呆滞库存。这几批货物放在仓库里吃了几年的灰以后，最后不得不低价处理掉了，公司账面上白白的损失了一大笔钱。
 
    三计划
 
    计划是库存管理的核心，库存是计划执行的结果。

    在主计划中，至少包含了以下这些元素：

    时间维度，以天或者周为单位。

    需求预测，未来一段时间内的客户总需求的预估。

    客户订单，客户实际的需求，订单具有合同约束力，买卖双方必须遵守并履行。

    生产计划，每天或者每周计划生产的产品。

    原料供应，有充足的原料来保障生产计划的执行。

    生产能力，机器设备人力资源，这些都可以理解为产能。
 
    如果主计划没有充分地考虑以上的这些因素，就会导致库存出现二个结果，一是库存过多，第二是缺料。

    制造业工厂在履行订单，进行生产的时候可能会遇到一些产能瓶颈，这些约束条件极其考验主计划的调教能力。我们需要有足有的资源来满足所有客户的需求。

    如果不考虑约束条件，制定出生产计划肯定是无法实现的。有时候企业会接到超过其生产能力的客户订单，销售部为了完成业绩一般不会去拒绝客户的订单，但是这会给后续的订单交付带来很大的操作难度。

    为了完成这些超越产能的任务，在制定生产计划的时候，往往会做出一些不切实际的安排。

    由于生产过程的瓶颈约束，使得正常生产计划被扰乱，哪家客户要货催的急，就生产哪家的产品。最终的结果就是需要的原料没有了，但是用不上的还有很多，这种离奇的现象都是因为做主计划的时候，没有充分考虑产能的约束造成的。
 
    四生产
 
    生产是制造业工厂里直接为客户创造价值的部门，我们习惯称之为“老大哥”，所有其他的职能都是为了生产配套存在的，包括供应链。

    虽然生产部门很重要，但是在现代化的制造企业里，生产必须服从供应链制定的主计划。而主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS），就是生产和供应链部门之间的一份合同契约。
 
    合同的英文单词是Contract，而它更古老的用法是Indenture。如下图所示，以前的合同一式二份，顶部如同锯齿一般地剪裁。而Indenture中的“dent”，在英语词根中的含义就是牙齿。
 
    契约精神是西方商业文明的基础，也是西方文明社会中的一个主流精神，其本质上就是一种诚信精神。契约精神中最重要的一点就是，一旦交易的双方签订了合同，缔约方必须遵守契约，履行其责任义务，完成契约内容。
 
    那么生产和供应链之间的契约内容又是什么呢？又是如何通过主生产计划MPS来实现的呢？
 
    简单来说，生产和供应链之间的契约就是供应链保证提供生产所需的原材料，而生产承诺每周的产出量。具体的形式是由供应链来主导MPS会议，并和生产一起确认每周的生产计划。

    通过一来一回的确认，最后达成一致意见的MPS，就是供应链和生产部门的契约。生产严格根据MPS的计划执行，就可以最大可能地避免了过量生产。供应链根据MPS的结果，来计算出物料需求计划MRP，再把MRP转化为采购订单计划。

    通过物料计划员下达采购订单，跟踪货物到仓库，以此来保障生产有足够的原材料可以执行既定的任务。
 
    需要注意的是，只要有一方没有履行契约，MPS就无法按照计划完成。如果原材料没有到位，生产就会面临缺料而停止生产。

    为了保证设备利用率，同时不让工人无事可做，生产不得不改变计划，去做一些非计划内的产品。如果新的计划中的产品不是在MPS中的，那么就会出现过量生产的情况。做出来的产品暂时卖不掉，只能放在仓库里变成额外的库存。

    同时，生产又可能过量消耗了某种原材料，使得库存配套率下降了，仓库里配不齐足够数量的原材料用于生产。

    由缺料造成的过量生产，由过量生产又引起新的缺料，久而久之，形成了一个恶性循坏。到底是谁的责任也很难说清楚了，变成了一场永远也扯不完的皮。
 
    同样的，生产如果随意改变计划，也会对原材料到货造成极大的干扰。我以前就碰到过由生产主管直接向供应商要货的乱象。

    生产主管凭借着自己和供应商老板关系很熟，看到仓库里缺少原材料，也不管后续的到货计划，就直接跳过采购订单流程而让供应商送货。

    供应商在没有合同保障的情况下，依靠着熟人之间的口头承诺，也同意送货了。仓库收货人员在没有到货通知书的情况下，也竟然把货给收进来了。真可谓是咄咄怪事！
 
    对于生产的来说，对于库存的影响主要有这几个方面：

    1.执行主生产计划MPS。

    2.完成销售订单。

    3.在制品（Work in Process）库存，这个考核的指标应该要放在生产部而不是供应链。
 
    五采购
 
    采购对于原材料库存有着很大的影响。采购对应的是供应商交货，其中最主要的因素有这二个。
     1. 交货期

    交货期包括了送货频率和前置时间Lead time。对于采购的一方来说，供应商送货频率越高，前置时间越短，那么原材料库存就会越少。这个是怎么算出来的呢？让我们用固定订货周期模式来说明。

    这种模式是特点是订货间隔期的时间是固定的，物料计划员在固定的时间点来检查核对未来需求和库存情况，根据前置时间，来创建新的采购订单。订货的间隔期可以是一天、一周、甚至是一个月。每次订货的数量是变动的，除非客户的需求和生产排程非常稳定。

    固定周期模式首先要设定一个最大库存量，计算公式如下：

    最大的库存量=（二次订货间隔天数+前置时间）X平均每天的需求用量+安全库存

    而每次需要订货的数量是在最大库存量的基础上，减去库存和在途数量，公式如下：

    订货数量=（二次订货间隔天数+前置时间）X平均每天的需求用量+安全库存–（库存数量+在途数量）

    让我们举一个例子：

    二次订货间隔天数是7天，前置时间是28天，平均每天的需求量是20，安全库存200，当前库存数量是150，还有50的在途数量。那么我们需要的最大的库存数量就等于：

    最大库存量=（7+28）X20+200=900

    本次需要下订单的数量=900-（150+50）=700
 
    从上面的计算公式中可以看出，二次订货间隔天数（送货频率）和前置时间（Lead time）对最大库存量的影响很大。采购在和供应商签合同的时候，如果可以把这2个供货条款谈下来，那么就可以为公司省下一笔可观的库存成本。
 
    2. 付款期
 
    付款期虽然不是直接影响库存，但是会影响公司的现金循环周期。在我之前的一篇文章中曾经提到过，现金循环周期=应收账款天数+库存天数–应付账款天数
 
    现金循环周期是公司财务健康的重要指标，现金循环的越是快，说明公司经营情况越是健康。循环周期要变短，就意味着我们要缩短应收天数和降低库存天数，同时还要增加应付天数。要做到这一点，需要采购积极和供应商进行沟通协商，在不增加成本的前提下，优化库存。
 
    六退货
 
    退货是属于逆向物流，Reverse Logistics。退货品也是公司库存的一部分，而且是很容易被忽视的。
 
    对于企业来说，退货主要分为二种，第一种是从客户收到的各种原因的退货，比如质量问题、包装损坏、产品错发、标签错误等等。第二种是原材料的问题，需要退还给供应商。
 
    退货品不等于报废品，通过一系列的挑选和检验后，一部分的原料或成品还是可以继续使用或者出售的。对于无法使用的部分，最后的处置方式才是报废。
 
    在汽车零部件制造企业里，客户退货一直是一个令人头疼的问题。首先，当质量部或者物流部听到客户反映说，有一批货因为质量不合格或是包装损坏，要进行退货。

    相关员工的第一反应往往是不太好的，因为会有很多额外的，不会产生任何效益的工作需要去做，比如要回复客户报告，需要重新补货并确保客户不会断线，甚至是客户的客户不能断线。

    碰到强势的客户，还可能请公司部门经理甚至管理层去汇报工作。总之，不合格产品还没有被退货的时候，供应商已经要做很多的工作来补救。

    所以在企业里处理退货是一个吃力不讨好的工作，很少有人会主动申请去做。管理层不重视，员工不积极，退货品是一个容易被人遗忘的角落，而这些有待再利用的库存则成为了隐形的成本。
 
    对于汽车零部件制造和销售企业来说，快速地处理客户退货非常重要：

    1.检验挑选出可以重新使用的零件，减少损失。

    2.提高退货效率，增加满意度和忠诚度。

    3.通过与客户有效沟通，减少了退货率，阻止虚假和非保质期退货。
 
    影响库存的六个因素是仓库、销售、计划、生产、采购和退货，库存管理不应被视为孤立的环节，而是和企业多个职能部门息息相关的重要活动。