5月6日，华东区某地的经销商张老板，突然给我打电话，“统仓统配，还能不能做?”，当时我有点奇怪，难道统仓统配不能做了?他告诉我，“之前经销商做统仓统配还挺热的，但这段时间好像没声音了，这是什么原因，是不是都死了?”

　　跟张老板聊了近半个多小时，挂完电话结束，不禁让我思考他的疑惑。的确，对比之前的热，当下的统仓统配似乎有点冷了。

　　一、两年前，统仓统配很热

　　反思过去，看清当下，把握未来。

　　“统仓统配”的概念，被业内熟知大概是在2016年前后，以京东、阿里为首的互联网巨头走入线下，打着重构、变革快消品分销链路为口号，此时，在线下做传统分销的从业者一片哗然。面对巨头跨界打劫，面对拥有互联网思维的创业者，传统生意人开始纷纷找寻“救命”的出路。

　　坦率地说，过去靠着中国人口的红利，消费需求的增长，经销商年销售额增长20%-30%，是正常情况，常态经营。但2013年后，随着增量转存量，存量进入白热化竞争。同时雪上加霜的是，人力成本的上升，经销商的焦虑开始蔓延开来。京东、阿里以及诸多创业者的入局，焦虑彻底被点燃。

　　等生了病，才想起来要看医生要养生，经销商也是如此。日子难过，野蛮人入侵，基于这样的背景，不少经销商动了转型的念头。往哪里转?最容易想到的是“联盟”。

　　联合周边经销商，共享一个仓，共享一辆车，把成本降下来，资源共享，一起抱团，抵抗外敌。彼时，共享经济也恰好处于风口。当越来越多的经销商转型仓配时，经销行业的风口就此形成，统仓统配便呼之欲出。

　　经销商心理盘算着：“原来10辆车给1家门店送货，统配之后1辆车搞定;原来10个经销商10个仓库，淡旺季明显，空耗严重，统仓之后变成1个仓库，仓库交叉使用，既抱了团，又降了本。”

　　此时的B2B，也是一路高歌猛进，不管是赋能，还是增效，一切歌舞升平。另一边，资本也在不断加码B2B，基于同城物流的创业者也享受着红利。2017年12月，仓配服务平台·万超帮完成数千万元Pre-A轮融资;2018年1月，仓配物流平台·凯东源物流获普洛斯金融1.1亿资金支持;2018年6月，城配平台·唯捷城配宣布获得1.16亿元B轮融资。与此同时，京东、阿里分别推出联合仓、前置仓项目.......

　　热的背后，一定存在着机会。

　　虽然在经销商数量上，对标其他行业，快消品行业绝对拔得头筹，但多没用，经销商彼此之间没有对应的组织，行业高度分散，在仓储物流配置上，高度重复，而且商品从工厂到经销商到二批到零售门店，多个环节，多次周转，多次配送，社会资源被大量的浪费。全国近80万的经销商/二批商，这意味着全国80万的仓库。

　　按照万超帮创始人陈思廷先生的说法，快消品背后的仓储物流空耗有着百亿规模。商业的变迁史，就是经营效率的升级史，低效空耗一定是要被打破的。另一方面看，外部环境，也催生着仓储的变化，随着中国大规模城市化的进一步推进，经济规律正把经销商往城市外面赶，因为市内地皮越来越贵，仓库租不起。

　　这是众多经销商、仓配创业者和风投机构，涌入仓配赛道的原因，高效仓配一体化的机会，以及背后数据、金融和资源的价值。但机会背后往往藏着挑战，理想很丰满，现实很骨感。

　　二、如今的统仓统配，有点冷

　　统仓统配是一个生意，但或许不是一个好生意。

　　湖北一家人物流的汪波先生有句话让我印象深刻，“如果说有行业是赚着微不足道的钱，操着卖白粉的新，那转型做统仓统配一定算是其中一个”。经过17年，18年的实干，回首发现，统仓统配似乎并没有初步设想的那么美好，理论逻辑很合理，但现实却当头一棒!

　　统一仓储，统一配送，根本省不了钱。相反成本更高了，规模不经济。托盘、叉车、地牛、系统支持、高位货架、自动分拣线等等，这些“高科技”的硬件投入，以及软件的人才要求，成本急剧上升。不仅如此，内部的管理协调，招经销商入仓，没有哪一件事是省心的。

　　因此业内慢慢达成一个共识：“不能赚经销商的钱，你也赚不到经销商的钱”。为什么?传统的分销链路，在利润分配上已经没有再压缩的空间了。以重深度分销的企业来看，统一、康师傅经销商，基本上赚的就是仓配利润，你分不到钱。

　　本来是为经销商服务，却收不上钱，生意看着红火，仓库满满当当，车辆进进出出，却在微亏或者持平上徘徊，这是当下转型做统仓统配的经销商面临尴尬境地。

　　是机会，还是陷阱?

　　仓配对于快消品，犹如电商之于快递。回顾快递崛起，它是0到1的过程，快递是伴随着电商的兴起而逐渐普及。而仓配，自市场经济之后，以供销社主体的商品流通分销，转为个体经销，仓配便一直伴随其中。

　　想实现仓配的一体化，集约化，统仓统配犹如一个从1到0再到1的过程，只有先打破固有传统的仓配，才能重构新仓配。这个过程着面临诸多挑战。在一片废墟中，构筑高楼简单，但要在平房中，重筑高楼林立却无比困难，大量的“钉子户”，会挡在你面前。

　　既然赚不到经销商的钱，有人就提出，给经销商上赋能，提供金融，提供系统，但经销商似乎不吃这套，赋能谈多了，就容易被看做是骗子。经销商干了这么多年，第一是成本思维，厂家让经销商加人加车，首先想到的一定是成本上去了多少。

　　在笔者看来，此时冷下来反而是一件好事。理性看待，不再盲目跟风，严谨思考，务实推进，才能看清未来的路该如何走?

　　三、统仓统配的出路在哪里?

　　熬，是基本战略，尤其是旧城改造。

　　任何一件事从诞生到茁壮成长都需要时间，在初期是看不到太大成效的，一旦发展起来，可能对传统行业是致命的。眼下没有成功，当下有点冷，不代表新生事物无法适应，不符合商业规律。

　　2018年，在新经销组织的快消品城配物流大会上，主持人问几位正在尝试转型统仓统配的经销商，其中有略亏的，有盈利的，当主持人问，“既然做城配这么难，那么如果时光倒退一年，让您重来，你是否还愿意再做?”，经销商们还是坚定地回答，坚持做。

　　为什么?因为他们知道，转型从来不是为了今天能不能生存下来，而是面对多变的环境，为了明天能不能活下来，活得更好!

　　为了更加客观地描述，经销商转型统仓统配的经营业态，笔者也电话询问了过去新经销关注的数位经销商。当褪去曾经激情的幻想后，他们坦言，虽然转型的过程，历经坎坷波折，但如今算是稳定下来，仓配服务不是简单的统一仓储，统一配送，相对过去商贸的粗放式经营，做仓配服务更加需要耐心，一步一个脚步，脚踏实地。统仓统配只是第一步，接下来还有好几步。

　　在新经销看来，统仓统配只是一个业务形态，而非商业模式。每位转型仓配的经销商因为各自的资源背景和思考维度不同，依托仓配服务，形成了不同的商业模式。总结起来基本可以分为三类：

　　第一，快消仓配服务商。

　　单一为经销商提供仓配服务，通过服务实现营收，这是当下转型统仓统配的常见形式。此类经销商要想盈利，关键在于精细化的财务控制和入仓品项的规划。

　　财务控制简单理解是，在中后期阶段，入仓每一位经销商都要考虑是否能实现盈利，前期可战略性亏损，但中后期必须严格控制;

　　入仓品项，如果在仓配的基础服务没有太多成本优势，一定要考虑其他服务，比如拆零业务。因此在入仓品项结构上，休食、日化、百货占比一定要大于水饮，尤其是如康师傅、统一、可口可乐这样的高频低毛利商品。

　　第二，地方仓配服务商。

　　除了为快消品行业提供仓配业务之外，纳入更加多元的业务场景，比如五金、母婴、餐饮、农产品，甚至为全国性的电商平台提供落地配业务。当然，还有近期的风口项目：社区团购，为社区团购企业提供仓配业务。以地方为商业半径，整合地方碎片化的仓配业务。

　　第三，快消仓配平台商。

　　以仓配为基础，前期战略性亏损，或者盈亏平衡。盈利方向有两类：第一类，连接上游厂家，选择差异化的品项，联合入仓经销商，合资经营，平台隐性入股。依托仓配，做大商流;第二，链接下游小店，延伸多元生意机会，比如社区团购业务，B2B业务等。

　　冷下来，并不能说明此路不通，正因为冷静，反而会让经销商更加理性，更加务实。统仓统配的路才刚刚开始.......不管快消品供应链如何升级，如何变革，始终逃不掉一点：商品需要通过仓、通过配到达门店。

　　仓配是快消品供应链的咽喉，熬下去，就能看见胜利的曙光!

　　具体如何熬，笔者建议第一要务是做好财务控制，保证盈亏平衡。不管是哪种形式的商业模式，首先将仓配服务看做一门生意，做生意要赚钱。比如逐步剔除不赚钱的入仓经销商;第二，增加更多业务收入来源，比如接入供应链金融服务，为撮合型B2B平台的提供仓配业务;第三，如果有机会，就加入更大组织的城配网中，接全国到地方的订单。