库存问题,显然不只是仓库管理问题,也不仅仅是生产问题。当我们以系统思考的方式进行审视时会发现:其实如何让离仓库最“远”的营销部门提高定单准确率,才是根本。

　　库存控制不力会给企业带来高额成本,制造业的企业平均库存成本占库存产品总价值的30%~35%,这个比例是相当高的。而库存形成的核心来源于定单的失真。因此,提高定单的准确性可以为企业削减大量的库存成本,进而起到提高公司利润的目的。

　　从对定单不准确的原因分析方面来看,对由于市场环境变化而导致的这种库存状况,企业基本上达到共识:目前按定单生产是企业必然的选择。而在按定单生产的状况下,定单应该由各分公司销售人员提报。

　　因此,提高定单准确率所要解决的核心问题,是如何建立一套对分公司销售人员提报定单的准确性进行考核的激励机制,以及建立一套机制使得定单在各个部门传递的过程中得到既快又好的满足。为了做到这两点,可以采取的措施如下:

　　第一,用资源存折法,对分中心经理提报定单进行考核激励。激发员工积极性的根本思路在于将企业的每一位员工转变为在制度约束下、掌握一定资源、能自主经营、自负盈亏的个体,也就是说,只有将员工转变为受制度引导与控制的“利润中心”,才是效率最高的模式。资源存折法正是基于这一点而提出的。

　　为了完成一定的工作,处于每一个岗位的人员都需要利用一定的资源实现相应的产出。因此,我们可以将资产负债表、现金流量表、损益表三表虚拟整合为对每位员工进行考核的表格,称之为“资源存折”:收入在资源存折上表现为正项,费用、成本等列支为负项,年末正负相抵、扣除所得税后即为该员工的经营业绩,然后该员工可以按照一定的比例进行提成。

　　按照这种思路,我们可以将销售人员实现的销售额作为其收入,而将产品成本、库存费用、运输费用、广告费用、政策费用、工资费用、办公费用、利息费用等作为经营成本,年终正负相抵后的剩余项扣除所得税,就是销售人员经营的成果,并据此按照一定的比例享受相应的利润。

　　在上述方法下,库存费用被单独列支出来,销售人员为了得到更高的利润,就要提高定单的准确性。如果因为定单不准确而带来的高库存,销售人员是要付出高额代价的。因此,销售人员会将定单工作视为一项主项工作,在下定单前,认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通,直至达成一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。

　　同时,销售人员还要研究当地市场的特点,确定当地的主推产品及卖点,确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率,销售人员还要对行业的发展趋势进行研究,以确定企业未来开发产品的方向。

　　对于企业而言,只有收到销售人员的定单,才能进行生产。因此,资源存折法使企业按定单进行生产,从而有利于企业零库存的形成,降低企业经营风险,提高企业对市场的反应速度。

　　从上述过程可以看出,资源存折法对销售人员的激励有双重含义:第一,自我激励。因为在资源存折法下,销售人员是作为经营者出现的,作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的;第二,利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况,因此销售人员会最大限度地少用资源,最大限度地控制库存,保证定单的准确性,从而达到更高的经营业绩。

　　第二,使用市场链机制,确保定单得到及时有效的满足。市场链机制的原理是:打破原有组织的平衡,使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有与其接口的部门,以此可以形成内部市场机制。

　　市场链条的起始处为销售部门的定单,定单进入生产部门,生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。结合资源存折法,生产部门的各个岗位也是利润中心,其收入来源于对销售部门定单的满足情况。采购部门的收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。

　　通过市场链机制,打破部门之间各自为政的局面,使部门之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是,所有部门工作的中心都在定单的满足方面,避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。

　　同时,市场链机制还可以起到过程管理的作用,例如:起初,从销售人员下定单到定单的满足可能需要一个月的时间,生产部门完成定单的及时性也是其收入高低的一个重要因素。为了提高收入,生产部门会尽快满足定单,采购部门也会尽快满足生产部门的需求,从而使定单从下达到满足的时间逐渐缩短,进而使各自岗位的利润得到提高。

　　切记：解决库存问题，从来都不只是仓库一方应该解决的问题，而应当是所有部门共同不理的结果。