CIO是中国企业中最独特的一群人。

　　他们具有敏锐的观察力，洞察业务的走向，望企业的战略方向，明白错综复杂的人事关系;他们战斗在信息化的最前沿，了解最新的IT资讯和信息技术;他们与系统打交道，作息时间同7×24小时的服务器那样，永远不停息;他们在做项目时备受煎熬、提心吊胆，生怕系统宕机;他们集多种身份于一身是网管员、技术专家，又是咨询顾问和品牌总监。

　　了解他们，也就明白当代中国企业的信息化发展状态。

　　在经历了多年的等待、煎熬、忍耐、坚持之后，我们欣喜地发现，随着中国信息化的推进以及企业对信息化重视程度的提高，CIO的地位已经在逐步提高，责任也越来越大。

　　但是，他们也面临着新的苦恼随着信息系统越来越大，项目上马越来越多，权责日益加重，CIO这个职业也越来越“高危”;来自体制的条条框框，是CIO的“天花板”，不仅制约着CIO的发展，还限制了CIO的“势力范围”;在重塑企业业务流程时，CIO们难免触及方方面面的利益，不可避免地被卷入办公室政治中。

　　我们集中介绍10个CIO样本，以小见大地阐述中国信息主管的生存状态。中国CIO群体庞大而复杂，我们不敢说这10个样本可以展现中国CIO的全部，但相信能为广大信息主管们提供不错的借鉴。

　　我们向这个群体致敬，更希望信息主管们能够成为真正意义的CIO，拥有决策权、高瞻远瞩，和CEO并肩作战，从信息化的角度规划企业未来。

　　业务越来越依赖信息化，项目上马越来越多，权责日益加重。CIO这个职业也越来越“高危”。

　　角色“高危化”

　　压力大，“太折寿了”

　　“电力系统不出事则已，一出事必是大事。作为信息开发部的主任，我每天都是战战兢兢的。”南方某省信通中心信息开发部朱主任说。

　　朱主任负责该省电力业务系统的开发和维护工作，一旦某个业务系统出现宕机或事故，轻则需做检查、罚工资，重则调离岗位、被开除，甚至进监狱。

　　多年来，电力行业一直是半军事化管理，而电力行业又是极端依赖信息技术的行业，甚至可以说是建立在信息技术基础之上的产业，一旦信息系统出现故障，影响的可能是整个城市的供电;而如果电价计费系统出现故障，影响的是国家的税收，也可能引起交电费的百姓的不满，甚至引发暴力事件。作为信息化主管的CIO，其面临的压力可想而知。

　　最著名的例子当属重庆大停电，出事后，重庆电力的总工哭着回家收拾行李，直接进了监狱，原因是工作疏忽。

　　朱主任说，处于这种特殊的行业内，整个信息系统的工作人员每天都是提心吊胆的。“每天晚上我都睡不踏实，手机保持24小时开通状态，出现问题无论多晚都得立即赶赴现场、立刻解决问题。我们虽然有休假，但几乎从没休过，一是人手紧张走不开，另外也是休不踏实，老担心出事。”他苦笑，并戏称：下辈子绝不在电力行业做信息化主管，即使做，也绝不做领导，太折寿了。

　　在采访过程中，他接了一个电话：一台服务器出现故障宕机了。他满脸紧张，遥控着将问题解决了。“虽然电力信息安全做得很充分，数据中心内各种硬件设备都是双机备份的，一台服务器出现故障就会自动切换到另一台服务器，并不影响整个系统的运行。但另一台服务器就立刻面临着很大的运行压力，如果第一台服务器故障不迅速解除，很可能发生“多米诺骨牌”效应，系统一个一个崩溃，后果太可怕了。”他解释道。

　　“这还不算最大的压力。”朱主任说，他负责的是电力通信系统的运维，出现问题引起的社会矛盾，也许是人们在缴费窗口排队无法缴费，也许会引起暴力冲突事件。电力调度系统则是电力系统的生命，系统一旦出错可能会引起爆炸，甚至引发一座城市的电力瘫痪，后果更严重，而其负责人压力则更大。

　　“湿足”的诱惑

　　CIO是不是高危职业？

　　9月20日上午，原北京市经济信息中心副主任智勇被法院一审判刑11年。今年57岁的他，利用担任北京市经济信息中心副主任的职务便利，向负责开发该中心项目软件的两家公司负责人索要“好处费”共计41万元。

　　政府机关的CIO成份复杂。只要负责信息化的人，大概可以称为“CIO”。他们身居要职，在信息化蓬勃发展、招投标项目频繁的时期，他们面临种种诱惑，这种诱惑大多来自厂商。难怪有人要惊呼“CIO是高危职业，游走在诱惑和风险之间。”

　　原北京地税局长王纪平的事例颇有代表性。这位已经退休的官员，在位期间，率先在全国建成了“12366”纳税服务系统，实行了发票改革，建立了个人所得税明细申报系统，实现了财税库横向联网，信息化成就斐然。

　　然而，“高处不胜寒”。今年春季，这位局长被“双规”，同时被“双规”的还有负责北京市地税局信息系统维护的原信息系统安全保障中心主任刁维列。

　　掌管信息化的“一把手”为何成为高危职业，一不小心就“湿足”？

　　舆论普遍认为，王纪平的事件与地税系统的“信息整合系统升级”有关。该系统涉及资金重大，项目重要，关乎地税系统的平稳运行。该系统究竟花了多少钱，无人知晓。更令人不安的是，该项目仿佛也没有按照既定的程序走，监管制度形同虚设。再加上“一把手”直接过问信息化的建设程度，造成项目权力“寻租”的空间。

　　因为经济问题而“落马”的信息化官员，这个名单还能排列得很长。如浙江省天台县政府信息中心原主任袁继华受贿31.7万元，被天台县法院判刑11年6个月。湖州市信息中心原主任施学江、副主任龚景忠和曹凝薇都因贪污、受贿被判刑政府CIO真的是高危职业？

　　一位资深的政府部门CIO认为，这完全就是伪命题。为什么这些人会因为信息化而落马？他们在于“贪欲”而非信息化，不能将“板子”打在信息化身上。他认为，之所以出现这种现象，原因是信息化越来越重要，为此，相关的招投标采购数目巨大、涉及金额和公司多。由于一些政府部门的信息主管并不完全懂业务，盲目听从IT厂商们的“忽悠”，造成招投标项目的不透明，价格千差万别，更容易形成权力寻租等猫腻事件发生。

　　他认为，要杜绝这种情况也很简单。首先CIO需要知道自己要什么、业务是什么;其次需要处理好和厂商的关系。所谓“无利不起早”，厂商总是想尽办法接近处于具有决策权的CIO，希望能够获得更多利润。所以，从招投标方面来说，一味地压低价格未必是件好事情，厂商总会从其余地方弥补回来利润;第三，保障CIO不“落马”更多需要制度上的限制，杜绝权力寻租。

　　谁是真正的CIO？

　　CIO具体含义是：“负责制定公司的信息政策、标准以及程序的方法，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。”

　　我国正式提出“CIO”的概念，是在2007年发布的《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》中。该文件提出要设置CIO职位，目的是：“为加强企业信息化工作的组织领导，挖掘企业信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化布局、评估信息化价值等。”

　　据调查，在我国，信息主管的职位以及信息化工作的设置一般有几种模式：

　　第一，信息化工作归办公室主管，这多表现在政府机关中。因为有些政府机关的业务与信息化结合不紧密，多为OA等系统，办公室专门负责“杂事”，所以，信息主管放在这里顺理成章。

　　第二，信息化工作专门归某个专业部门管。这个部门通常被叫做信息中心、技术部、电脑部等，不一而足。信息主管也被叫做信息主任，这是最为普遍的岗位设置。

　　第三，信息化工作归某个部门分管，通常放在财务部门、人力资源部门下。这些部门有一定的权力，可迅速调集资源，利于实施，其中以财务部门居多。

　　第四，信息化工作成立专门的组织，CIO有名有分，大部分是主管业务的领导或者专门负责信息化的领导，在集团中有一定的位置。

　　在以上四种模式中，无论是哪一种形式的信息化工作和信息主管，关键要看机构(企业、单位、公司)业务与信息化的结合程度。如果“一把手”重视信息化，或者是单位的业务过多依赖信息化，那么信息主管的地位就高。反之，如果信息化可有可无，CIO也就无关紧要。

　　把握这一点，基本就能看出我国CIO的生存状态。

　　有一位CIO说过：“中国CIO的生存状况其实是千差万别的。大多数CIO可能是凑合着过，所以并没有什么不安。有具体项目逼的，会感觉压力;如果自己又有责任感、有事业心的，便会感到很大的压力;如果单位的业务与信息化紧密联系的，那就有风险了，压力会很大。”

　　而以我们的观察，以制造业为主的“传统”企业中，由于在市场压力下，信息化能提升企业竞争力，为企业创造价值，所以CIO还具有一定的位置。

　　美特斯邦威集团副总经理王泉庚提出了“中国特色CIO”概念，这是Communication(沟通)、Integration(集成)和Orgnization(组织)的统一体：“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，CIO一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是方法不到位而已。”

　　从本报多年对众多CIO的采访中也不难看出，CIO究竟要怎么做，会不会有一定的位置，成为“真正的CIO”，关键还要看为机构做了什么;其次要看在具体环境下，结合“制度、职场压力、办公室政治、人情世故、项目”等等，方能找到自己的一席之地。

　　跨组织的协调是令许多CIO最头疼和无奈的事。来自体制的条条框框是CIO的“天花板”，不仅制约着CIO的发展，还限制了CIO的“势力范围”。

　　体制“天花板”能把体制怎么着？

　　面临退休的老古最近怨气颇深。作为一名在行业里混了20多年的CIO，忽然调离了岗位让他很不痛快。

　　“就像一个屁那样把我给放了。”在电话里和同行交流时，老古直言不讳，不复以前的小心谨慎，而是自嘲地说：“退休了，什么话都敢说了。”

　　新来的CIO不是技术专家，不是科研人员，更不是信息化专家。“把他调过来做信息中心主任，莫名其妙。”老古大声说，“不过，既然领导决定了，我们就要支持。可新来的主任上任1个多月，也不和我们见面，也不交接工作，底下的小青年都在问，接下来该怎么办。”

　　老古说，单位的信息化建设，是自己带领团队白手起家，摸索着做起来的。现在，单位的信息化基础已经打好，基础平台也搭好了，并得到外界的认同，引领了行业的信息化方向。可在内部，信息化工作反而没有得到重视，“墙内开花墙外香”。思前想后，老古终于想通了：关键是领导不重视信息化，他们需要信息化作为政绩工程时，就会重视;不需要信息化时，就会一脚踢开。

　　另外还有一个重要原因是，“我们信息化工作者不知不觉“捞过界”，太喜欢从业务角度考虑问题，把业务的事情包揽自己做，这让业务部门无事可做，自然引起他们的反感。”老古说，CIO应该从业务角度出发，为业务服务。但在体制之下，每个部门就是一个小利益集团，信息化一不小心就会触动他人利益，这是CIO最“犯傻”的地方。

　　如果抛开老古退休CIO的身份，他对CIO压力的阐述不无道理。在体制内，CIO的“天花板”，有的来自岗位，有的来自级别，有的来自内部阶层。这些条条框框制约着CIO的发展，限制CIO的“势力范围”。

　　反观被媒体誉为“电子政务第一CIO”的海关总署杨国勋，退休之后，又被海关总署返聘，担任顾问角色，为信息化继续出谋划策。他的这个案例，也说明在制度之下，有能力的CIO一样可以发挥余热，不能让数年培养出来的精英，就如老古那样，轻而易举地流失了。

　　这不知道是我个人的悲哀还是信息化的悲哀。”老古担心，人走茶凉之后，一辈子心血所建成的信息化平台会用不起来。毕竟，在他所在的行业，没有信息化，行业依旧可以运转，而领导们似乎也没希望通过信息化方面树立政绩工程无奈的责任

　　“跨组织的协调让我最头疼、最无奈。”在接受《计算机世界》记者采访时，北京某三甲医院信息中心王主任脱口而出。

　　随着医疗改革信息化的推进，医保系统越来越强大，医院都离不开该系统。但是，医保中心就如强势的“婆婆”，医院就像是敢怒而不敢言的“小媳妇”，任何一家医院都不敢得罪医保，都要对医保中心毕恭毕敬。在大多数医院实施医保系统的过程中，医院的信息主管都感觉很痛苦、很窝火，却又很无奈。

　　“就技术方案而言，我们都觉得不合理。可当初他们做方案时，从来没有征求过我们的意见，而是直接把成型的方案放在这里，又让我们维护。”王主任解释说，对于医保联网，医院举双手赞同，毕竟每年可以带来上千万元的效益。但对医保目前的系统，他们却“无能为力”，医院只能听从号令，没有任何发言权，谁让自己是“小字辈”呢。

　　医保实时结算的背后需要通过信息系统将医院与医保中心对接起来。与组织内部的信息化建设相比，跨组织的信息化建设往往尤其困难。从方案来说，医保是中心，它们在医院安装前置机(单机)，所有的前台要用这个前置机交换。而且前置机全都是单机，没有双机热备方案，两个前置机服务器相互切换要15分钟。这意味着，医院的网络成为医保数据能否实时成功上传的关键，稳定性较差。

　　所以王主任说：“前置机是医保中心网络的延伸，一旦出现问题，医保中心不检讨自己架构的问题、不检讨自己安全性的问题，只是埋怨我们。我们只能听从“恶婆婆”的数落和患者的埋怨，我们夹在其中两头受气。”

　　在他看来，医院只要把医保中心关联的费用传上去，并保证数据符合技术规范和标准就行，医保的系统完全没有必要延伸到医院内部、延伸到医生。这主要因为医保对医院内部的业务流程并不了解。

　　而每当出现问题时，负责医保系统维护的公司又推三阻四，不愿意到现场维护，并说是“医院网络的原因”。这种做法更令王主任头疼，“由于不是我们的维护公司，我们并不能对其指手划脚，只能用自己的技术力量迅速解决问题。”

　　正如王主任所说，如果所有医院的关联系统都采用这种模式，那么医院的CIO只有痛苦，没有快乐。

　　CIO不仅要讲技术，更要讲策略。成功之前总有寂寞和荒凉，不管是妥协还是强硬，都是忍耐的表现。

　　业务“修行者”在忍耐中生存

　　联邦家私CIO邹小川近日比较忙，他忙于消除企业的信息孤岛。这是一个严重的问题，必须马上解决。

　　之前，他采购了某IT厂商的所谓集团化管理软件，但该软件并非真正的集团化软件，在数据写入数据库的过程中，发生过问题。现在，该软件需要升级到最新版本，真正实现企业间的关联交易、做到多角贸易，可让公司轻松管理，实现业务集中。让订单、物流、财务等所有信息都能在这个平台上实现。

　　联邦家私的总部位于广东佛山，生产基地分布在山东和广东，全国有上千家销售店。如何加速物流，一直成为联邦家私重视的问题。邹小川也将物流看做是企业的核心竞争力。

　　由于他一直从事信息化工作，又是公司的独立董事，所以，推行信息化并没多少障碍。“做CIO重要的是平衡，面对冲突要妥协。”邹小川说，CIO要注意自己的领域，多关注自动化方面，要提高工作效率。而这些考虑都要基于企业战略层面的。

　　其实，每一个企业的核心竞争力不同，导致CIO的注意力也不一样。联邦家私尽管是制造业，但邹小川并不是把制造当做核心竞争力，而是把快速供应链当做竞争力，这也决定了他一直关注企业内部物料加工、生产运行以及企业外部商品流动、回款的速度等。

　　“CIO的角色是要把信息技术与业务结合起来，填补企业间业务与技术的鸿沟，如同修路。”邹小川认为，作为一名IT经理人，需要将IT透明化运作，杜绝企业内寻租。一般而言，变革来自企业周围，CIO需要打造一个平台，提升企业的竞争力，将销售、采购等多方面纳入到平台中，从而能符合企业的战略，达到管理上的目标。

　　“CIO要懂得处理局部性的问题，要学会忍耐。”实际上，CIO要讲究一些策略，不能太高调，要做改革的受益者，而不是充当改革成功之后的失败者。邹小川总结说，要从老板的角度考虑问题，通过老板寻找解决问题的办法。从效率来说，这是有一定道理的。

　　一个利好消息是，联邦家私的新总裁比较重视数字化管理，这意味着将重视信息化工作，也意味着邹小川的职业空间又将得到进一步的提升。

　　做强硬CIO

　　老黄是一家制造企业的CIO，用他自己的话说，干上CIO的工作，“是党的安排，组织的安排。”

　　来到现在工作的这家制造企业之后，老黄首先在技术中心工作，然后到了一家子公司担任总经理，之后到柳工股份负责销售工作，对信息化认识的提升贯穿他的整个工作之中。在他负责销售期间，销售公司使用信息技术部和一家大学联合开发的软件，来管理公司的销售工作。这套软件对销售计划的制定、销售流程、库存管理、销售结算业务、客户结构的分析等都有很大帮助，公司销售量从2002年的2000多台上升到2005年的1.6万台。这让老黄对信息化的认识有了进一步的深入，“IT是企业发展的战略支撑，是企业发展核心竞争力之一。”

　　2005年，老黄离开销售公司，开始分管企业信息化工作。他认识到信息化的阻碍之所在， 提出真正制约信息化发展的是观念的转型， 要通过先进的手段来推进变革。他曾说过：“要将信息化被动地支撑企业发展转变为主动地提升管理，IT部门的员工以及业务部门的关键人员都要成为管理和信息的专家。”这在当时却被当做大话遭到同事的取笑。

　　老黄记得，当公司下属的配件工厂上线ERP时，员工怨声载道。“系统界面不友好、操作繁琐”等抱怨响成一片，系统推进不下去，眼看就要失败了。老黄深深明白，并不是系统有问题，而是人的观念在作祟。他当机立断，采取了一系列强硬的措施不配合的话先撤换部门经理，员工全部重新考试，不合格的全部待岗，两次考试不合格的就下岗。

　　如今，再没有人讲过IT系统不好，即使出现问题，也先从自身找起;员工的信息化水平也越来越高，给企业带来的效果越来越显著。“如果没有信息化的支持，我们很难准确观察并应对市场的变化，更谈不上具备和国际一流企业同台竞技的能力。”老黄感慨地说。

　　大多数CIO都从技术层面考虑问题，但信息化难免触及方方面面的利益，因此在企业政治中，CIO很难幸免办公室“政治家”令人恨得牙痒痒

　　老韩属于空降的CIO，CEO亲自出马请他来建设ERP。该企业是国内服装行业的龙头，仅在服装纺织行业一年的销售额就达到80亿元。如此庞大的集团必定关系复杂。老韩实施的信息化平台，要达到信息共享和信息集中，必然会触动遍及全国100家分公司、400家自营专卖店、2000家商业网点的利益。

　　“我是铁腕CIO，在执行信息化时，除了强硬之外，也要讲究策略，应对办公室政治。”老韩说，他首先自己清廉，不触及任何财务方面的东西，让他人无把柄可抓;其次，他拉近与CEO的关系。时常没事去CEO的办公室坐坐，聊聊天，中午吃饭也在一起。老韩就想表明这个态度：“CEO整天都与我在一起，想搞我，没门。”

　　之前，该服装企业也有信息系统，安装在所有专卖店。但一些分公司在统计辖区内专卖店时，并不将销售数据实时输入到系统中。这是为什么？原来，按照行业的规则，每过一段时间之后，各地上月库存服装将做降价处理，以减轻库存压力，回收资金。如果分公司将当月部分销售的服装信息滞后，非要等到打折季节当做库存产品上报，那么，分公司不但完成了销售指标，自己也存有小金库。

　　老韩很快发现了这种小伎俩。他上报给CEO，要求数据实时输入，上传到总部。CEO也明白，各地分公司的负责人均是“七大姨八大姑小叔子大舅子”的关系，关系复杂，很难撼动。老韩汇报说，如果不能把系统实时上报，实施的ERP没用。虚假数据也会影响设计师的判断，误以为某款产品在某段时间销售好。

　　后来，CEO发布公告，要求所有数据实时传输，但对回笼资金“睁一只眼闭一只眼”，并不要求实时到账。

　　老韩还建议老板，将各地区负责人轮换，这样可防止腐败，防止他们培养各地势力。老板也听从了该建议。于是，对老韩这个外来者，每个人对他“恨得牙直痒”，因为他推行的信息化损害了他们的利益。但由于老韩善于把握自己的位置，又与CEO走得很近，没人能把他怎么样。

　　老韩坦言，作为CIO，他已经尽力尽责了。信息化发挥了原本的作用，他也做到了将库存从5亿元降低到1亿元的承诺。而对其他问题，他无能为力。他的总结是，对于办公室政治，需要巧妙应对。

　　CIO也是打工仔

　　2005年，王甲佳被温州某纸业公司高薪聘请为CIO，他也踌躇满志，主动迎接业务挑战。这家造纸企业是温州的龙头企业，年销售额达到3亿元，利润1000多万元。王甲佳出任CIO的时候，正是该企业从制造型企业向服务型企业转变的关键时期，迫切需要信息系统为这种变革提供基础，也需要王甲佳来重塑企业业务规则。

　　听闻要空降一位CIO，公司里人人都猜测他一定“呆不久”。而王甲佳一上任，就像个学生一样，每天拿着纸笔深入到车间和业务部门，逢人便聊，还将谈话内容记下来。

　　在第一轮信息化平台选型中，由于没有现成的标准化软件可用，王甲佳便与供应商商量，为企业量身订做了一套系统，还给软件供应商写了长达1.3万字的平台软件经营策略建议书。但尽管如此，这次尝试还是失败了。究其原因，是“支持人员头脑中根深蒂固的MRP逻辑，无法适应我们公司的业务现实。”一位参与到系统建设的高层管理者反思道。

　　第一次实施信息化平台失败之后，王甲佳将更多的时间花在业务部门的蹲点上，进一步摸清需求。经过两年的摸索，他们终于打通了产品、物料、能力三者之间的关系，着手开发了“网络联结生产系统”。

　　王甲佳还开发了全新的信息化平台，将原有1000多种纸品生产简化成4大类的生产，并将分散生产能力单元(三级厂)逐步联结为一个包装供应网络。他将梳理出的业务关系称为“分散生产能力单元+标准化+信息化”的“动车组”式的新型网络。这种业务关联不仅改变了企业的信息平台，具有独创性，并将原纸库存水平下降60%，节约流动资金1000多万元。

　　但是项目上线的一年多里，一直遭受到来自公司内外的指责和非议。例如老板的一位MBA同学是某国际解决方案商的咨询顾问，他为了拿到该企业系统改造的订单，一直游说老板“这个系统不行，必须推倒重来”。

　　王甲佳的态度很坚决：“他们根本什么都不懂。”结果是，老板的同学不懂业务，无法说服老板推倒现有系统。

　　但王甲佳也“完成了历史性的使命”，过不了多久就“出局了”。而具有讽刺意味的是，王甲佳离职不久后，这个平台得到工业和信息化部的认可，并被作为“两化融合”的典型案例向全国推广。

　　每当回顾起这段历史，王甲佳都感慨：“天下老板都是一样的，我们不过是打工的。”他认为，对这家公司来说，自己的使命就是帮助其完成阶段性任务，公司便不再需要他了，“这其实很正常”。

　　在王甲佳眼里，办公室政治是客观存在的，即使是CIO也不能幸免。但是作为CIO，必须将自己的立场摆在桌面上，而不是传递模棱两可的价值观。

　　“70%的CIO是被动迎接挑战，大多数CIO是从技术层面考虑问题。真正的CIO需要从业务角度考虑，确定自己到企业的目的，确定自己的能力大小，这样才能在企业中长久。”王甲佳总结说。

　　信息化要被管理层认可，更需要各个部门的支持和配合。这对CIO的日常沟通提出了更高的要求。

　　部门“外交官”

　　了解自己要做什么

　　陈红在A.O.史密斯一待是10多年。自从1998年进入A.O.史密斯工作至今，他对企业业务、人事关系甚至办公室政治一清二楚，并且时刻知道自己在做什么。现在，陈红是A.O.史密斯中国区IT总监。

　　最开始，陈红是作为一名IT经理进入A.O.史密斯的。他仔细观察了全部的产品型号，通过大量数据勇敢地得出结论对于某些销量少、占用技术研发力量多的产品型号，对库存和售后服务来说都是负担，不如取消。正因为基于大量真实的数据，陈红在高层中逐步确立了信息化主管的地位。

　　CIO的好坏与职位定位有关。”陈红习惯于把自己称为“土生土长”的CIO。由于在公司时间长，他接触过许多业务部门，深知信息化的主要任务。他认为，CIO要从业务角度看问题，帮助企业成长，改善企业环境，提高效率，促进部门关系融合。

　　“2000年之前，IT环境不好，企业的信息化意识不强。要想发展信息化，首先要说服领导，而领导当时最关注的还是信息技术。”陈红说，如果业务部门有了需求之后，IT部门的压力会减轻，不会主动为业务出谋划策。他认为，作为信息主管，不仅要了解技术、IT产品的性价比，更要评估当时IT所处的业务环境。

　　当时，有一家全球知名国际软件公司来A.O.史密斯调研，认为A.O.史密斯必须实施一体化的解决方案，张口就开出了20亿元的天价。尽管高层颇为心动，但在过高的实施成本面前，也不得不放弃。于是，陈红与财务部、行政部门一同选型，逐步寻找解决方案。当市场环境逐步变好后，陈红立刻提出了完整的解决方案，囊括了ERP、物流、分销等方面。

　　在陈红看来，IT部门需要与其他部门紧密配合。他一再强调企业的需求，IT必须顺应企业需求，而不是想当然地做事情。“许多技术出身的CIO有压力，过多专注技术，忽略了企业的需求。”他一直在研究公司的产品定位，并认为产品的生命周期管理与运营相关联。在内部交流中，有些人认识不到位，陈红也不着急。他觉得一个项目可以慢慢推广，急于求成只能使项目走向失败。

　　每次在项目上线的过程中，陈红总是最疲惫的一个，他要和业务部门一起加班加点实施。但他认为，这个阶段过去了，就是一个学习的过程从CIO“跳出去”

　　郑建成在拜丽德集团一待就是10多年。

　　拜丽德是温州服装品牌，主打二级城市，在全国1300多个销售点中，IT系统的普及率达到90%。从2005年开始，拜丽德的市场扩张速度由原来的20%提升到50%。

　　CIO的压力与企业文化有关。”作为拜丽德集团信息总监，郑建成表示，一般民营企业的CIO都是超负荷工作。而一旦信息化被管理层认可，可以支持公司业务，并获得回报，他的压力相对要少许多。

　　2001年，由于集团发展速度快，门店扩充迅速，急需一套统一财务、销售为一体的平台。郑建成先后考察许多软件公司，确定了方案，并严格做好IT规划，上报到管理层，却迟迟未得到批复。郑建成非常着急，因为现实情况非常紧迫，必须迅速统一平台，否则企业发展速度过快，信息无法整合。郑建成带领IT部门与每一个工厂、行政部门甚至高层沟通，终于将阻力化解。

　　拜丽德年销售额有30亿元，人员和分支机构众多，这对CIO的日常沟通提出了更高的要求。“积极沟通，既让业务部门了解信息化所发挥的作用，也能掌握他们的需求，不要等到他们有了需求再找IT，让IT处于被动的地位。”郑建成说，尤其是做项目时，要预测到项目的结果，让项目真正发挥作用，从而影响整个集团对IT的看法。最后在执行过程中，要确认IT系统的优缺点，将各个指标任务量化，让IT透明可见。

　　在拜丽德集团中，郑建成曾担任过物流中心主任、统计部经理、计算机中心主任、信息部经理、党支部书记、货品部经理、信息中心总监等职务。如今，他已经“跳出”了CIO，担任品牌事业部总经理，这都要归功于他对信息化的理解以及对业务的熟悉程度。

　　记者手记

　　越活越明白的CIO

　　在一个多月的采访中，记者得到最深的体会是：现在的CIO是“越活越明白”。

　　何出此言？

　　今天，信息化的重要性已经无需质疑。现在的问题是，企业信息化该怎么建设？或者说，如何提升信息化的品质，真正为企业带来效益？

　　这就凸显出信息主管的作用。

　　但是，企业性质不同，导致了信息主管的作用不同。比如有些官僚企业过多强调上下级关系，信息主管要服从大局，以解决当前重要的“政治”问题为主。在体制中，真正可发挥效益的CIO很少。所以，才有体制之困。而在大部分企业当中，在业务与信息化的“两化融合”中，信息主管发挥了非常重要的作用。

　　另外一个维度是，企业处于不同的发展状态时，需要不同定位的信息主管。比如企业在变革时，老板会带着明显的改革决心求助于信息主管。如果这时候的信息主管只懂技术，不懂政治，只能完成阶段性的工作，变革完成，企业也就不需要这类信息主管了;而当企业处于平稳的发展时期，一切都有条不紊，信息主管则需要长久规划业务与信息化的关系。

　　所以，要考察信息主管的生存状态，就不得不考虑当今企业的生存环境、企业的发展状况、老板对该职位的需求等外部环境。在这些环境下，再探讨信息主管的作用，方有结论，而不是笼统地给信息主管下一个定义。

　　当把这些外部环境看清楚之后，CIO自然就“越活越明白”了。

　　首先，无论是处于何种环境下的信息主管，当被问及“信息化能做什么”时，他们几乎都把业务当做第一性，说自己要为企业增加效益、成为核心竞争力、站在老板位置上考虑等，这说明信息主管对自己的本职工作看得非常清楚。

　　其次，大部分信息主管都认为，信息化不再是一个局部的设计，而应当立足于未来，先着手解决当前的紧急问题，最后形成总体的规划。

　　第三，可以看到，在更多企业中，信息主管因为对业务的熟知程度，反过来成为业务经理和副总等。这种从信息化主管“上位”的情况不由让人欣喜。其实这也说明了，在技术驱动下，技术能够发现业务人员所不能发现的问题。我们不过分强调技术，也不能忽略技术(某种程度上就是信息化)带来的变革。

　　最后，从策略来说，信息主管是“八仙过海，各显神通”，他们只要结合现实条件，认真分析状态，巧妙避免外在的干扰，如办公室政治、利益受害者等，以“在什么山唱什么歌”的态度做事，基本上都能成功。因为总体而言，信息主管的力量尚薄弱，企业也根本离不开信息化的作用，所以，信息主管大有可为。

　　为此，我们再次向这些信息主管致敬，也期盼着更多讲究策略、获得成功的CIO出现