5、改变原有的渠道代理政策。这里又不得不说到合力、杭叉了。这二者没有似上面几家在返利、价格、广告上大做文章，而是适当敞开了心门，将一部分原先的仰慕者放了进来，就取得了极大的效果。合力这种大量发展分销商的模式，不但利用了渠道资源增加了自身的销售量，而且同时利用品牌优势压榨了其他品牌对于渠道资源的争夺。杭叉则是在几年之前就加强了对渠道商的控制，据说是以控股的形式，来做大并控制渠道资源。因而，我们可以发现杭叉的代理商是几乎挖不动的，一是因为他们巨大的利益来源，二是因为他们对渠道的控制。

　　我们从上面可以看出，每一种渠道模式都有其特异性，和不可模仿性。因为，这些渠道模式都是各厂家根据自身实际情况量身打造的，盲目的模仿和跟风只会带来失败而不是成功。

　　但是，正如我上文所说，任何渠道政策的制定都离不开“正面拉动”和“侧面推动”的基础。下面我们来详述一下这两个内容：

　　1、正面拉动即销售价格和年终返利。

    现在各个厂家的返利形式都已经脱离不了龙工模式的这种范畴了，所不同的只是价格高低、返利多少的问题了。有的厂家在拼命走低价，认为先占有市场是最主要的，但是令人失望的是你拼命的牺牲了利润也换不来市场热情的拥抱，而以龙工为代表的已经亚成功的厂家，因为之前低价格的策略，现在在市场的价格再也卖不高。 因为，决定价格的不光是你的渠道政策和渠道商的心理预期、市场客户群的认可度，最主要的还是新产品的开发。因为倘若厂家在市场的高认可度基础上，能够及时的进行产品的改型和升级换代才能重新给产品定位一个好价格，从而获取高利润，并再向纵深占有市场。
　　可见，价格政策不是随意效仿的，这个关系到工厂的发展和生存盈利。

　　但是返利政策却是刻意效仿的。一般厂家在返利政策制定上都是依据两个数据：代理商的规模大小、代理商的年度签约指标。

　　第一种返利政策叫：大代理商返利政策即鼓励代理商做大做强做专一。典型的特征就是：书面协议签订的指标很高，领导看的很高兴，仿佛猪肉已经吃进了肚子里。然后，给予的返利很高。结果是：到了年终，实现指标的代理商拿到了巨额返利，没有完成指标的则是灰心失望。造成了代理商心中的不均衡性。但是这种政策对小代理商有很大的欺虐性，因为他们可拿的返利就少的可怜了，打击了他们的积极性。

　　第二种：均衡性返利政策：很大程度的照顾了中小代理商的利益，降低了返利台阶和指标要求。但是给大代理商又带来了不平衡性，因为这个版本相比以前他们的返利和积极性降低了，也就是他们如果要拿到去年的返利，必须要往更高的台阶迈进，同时又降低了他们拿到返利的台阶，造成了他们的懒惰性，降低了激情。

　　第三种：做文字文章的返利政策：有的厂家叫既要做婊子又要树牌坊，就是这个意思。又想在返利上来诱惑代理商，同时又舍不得花钱，唯有在文字上做些文章，这种返利政策拿出去常让代理商看得云里雾里，就是本厂业务员拿到手也要经过领导一番详细讲解和演示才能明白是怎么一个意思。这种政策拿到代理商那里，首先就引起了代理商的反感，觉得工厂在给他们下套。

　　一般的返利各个厂家都是统返，比如以20台为台阶，返利是从1到20台返利，做到40台从1到40台统返；而有的厂家钻文字字眼，设计了这样一套模式，做到20台，从1到20台返利；做到40台，从20台到40台返利，前面不再累返。表面上看这很是照顾代理商了，其实这个协议就是狗屁，对于代理商根本没有刺激性和诱惑力，因为即使代理商签约40台了，心理上也是朝着20台奔，当他拿到第一笔返利后，就会根据实际情况进行调整，或许转移精力，或许继续战斗。而且这分台阶返利和统返的奖励上并未给代理商增加多少实质性的返利金额。

　　我劝各个厂家，最好不要这么设计返利模式，弊大于利。

　　2、侧面推动即费用支持和人员支持。

　　说到费用又是一个花钱的主，又是各个厂家高层的心头病。这大把大把的钱花下去了吧，见到效果还好，要是见不到效果就打了水漂了，对不起老板和股东了。因此，销售老总在制定费用支持时，都是再三权衡，再三思考。

　　第一种费用支持方式是：大代理商支持模式。这种模式是以过程为导向，注重表面效应，就是看哪些代理商签约台数多，或是销售过程中叉车卖的多了，就大力支持，大幅度投放广告，并派专人支持。这种模式原则是没错的，而且是各个厂家乐意见到的，从投入产出比上来说，也是成正比的。但也存在两个弊端，那就是有的代理商夸了海口，吹了牛逼，公司将广告投进去了，成效却不明显；而由于市场的差异性和特殊性，那些中小规模代理商们，却得不到公司的广告支持和人员支持，或者说费用支持受到了限制和降低，造成了他们内心的不满情绪，从而也影响了他们的忠诚度和积极性。

　　第二种费用支持方式：靠数据说话。这是以结果为导向的模式。就是费用支持并不是厂家事先投入的，而是代理商先行投入，然后根据你的签约台数和完成指标数，规定了一个数额，到了年底统一结算。这种模式表面看上去是很公平，多劳多得。但其隐性弊端却很厉害，厂家将所有的投资风险和资金压力都转嫁到了代理商头上。这是一种不负责任的做法，有的地区竞争很激烈，又比如有些新开发的区域，都必须投入一定的广告支持，来提高品牌知名度。假如这些投入全部由代理商先行投入，如果第一年代理商并未达到工厂的要求，那么这些投入也就自然打了水漂，而工厂呢一点损失没有，代理商等于给工厂打了一年白工。如果是这样，就必然会产生矛盾裂痕，代理商就会信心大损，忠诚度下降，对工厂不满，转而寻求其他合作伙伴。

　　第三种费用支持方式：就是过程和结果相结合的方式。我认为这种方式是最合适的，就是广告不事先投放，也不在年尾结算，而是在你销售的过程中逐步发放。比如，以前我们曾执行过一个广告投放政策，就是以销售额的1%作为投放，你可以在第二年一次投放，也可以在第一年的销售过程中逐步结算并投放。这样就最大程度的刺激了代理商的积极性，叉车卖的多广告费利用额就多，这是看得见摸的着，也是属于他自己并可以利用的费用，但有规定这笔费用只能作为广告投放而不能结算到代理商公司费用中。

　　人员支持这一块，我觉得这是每个工厂都要注重的。市场犹如打仗，打仗的核心是要人，没有人如何组建一支战斗队伍，如何与敌人厮杀？因此，不管代理商大小，都要根据情况合理的分配专人进行销售支持。大的代理商固然需要专人支持，但是中小代理商更需要专人支持。根据二八原则，一般每个工厂中小代理商都占到80%左右，如果这80%的代理商如果没有专人支持和公司政策的扶持，他们又怎么能成长为那20%中的大代理商呢？殊不知，那20%的大代理商并不是天上掉下来的，也是别的厂家培养出来的。

　　因此，当我们理清了渠道政策制定的“正面拉动”和“侧面推动”两层关系后，明白了其利弊关系，我们就能以此为依据，制定出合理的渠道政策。

　　合理的渠道政策应当兼顾以下几层关系：
　　1、大小代理商利益兼顾。
　　2、费用支持上，不要千篇一律，不要一刀切，而要区分市场侧重点，根据不同市场的特性进行人员和费用支持。
　　3、制定返利政策，要注重合理性和独特性，不要做表面文章，不要盲目跟风，要注重返利形式的多样化和奖励性，要在规避经济风险的基础上最大程度的刺激代理商的积极性。
　　4、所有渠道政策都要以结果为主，以过程为辅，注重二者的结合和平衡。

　　现代企业的管理，对于渠道资源越来越重视，在当今市场竞争中，谁掌握渠道谁就掌握主动权，谁就占领市场高地。但是如何制定渠道政策，依然是每年摆在各个企业高层和决策者面前的一个难题，这需要高层对市场和对手有足够的了解，需要高层有足够的决心和气魄，需要高层拥有足够的智慧，来平衡各方面的关系，从而制定出适合自己工厂和代理商发展的渠道销售政策。

　　渠道政策的制定，是一门看似简单却又复杂，看似浅显却又高深的一门学问。但是任其千变万化都离不开一个方向，那就是：一切以市场为前提，一切以销售为目标，一切以稳定和发展渠道商为基础！