从零售业流程趋势来看，大部分企业90％的运营模式是从供应链管理模式投入到零售业，因此零售业要保持竞争力，进一步提高顾客服务质量的话，必须要有新的技术，要以最新科技为导向，去跟终端客户群建立全新的客户关系。

　　供应链话题一直是零售行业的关注热点，而电子商务、移动通信近来更是成为焦点，但在大趋势背后，两者的结合会给零售行业复杂的后台供应链架构带来怎样的变革？进而又会如何影响零售市场格局和人们的购物生活?中国零售企业又该如何面对即将汹涌而至的冲击潮？

　　谁能透彻解析上述问题并给出答案？

　　日前履新的曼哈顿软件大中华区总经理詹斯敦(SheltonChan)是不错的人选。他在全球物流、分销及供应链拓展等领域有16年的工作经验，包括在荟才环球、欧莱雅集团、敦豪物流集团及知名物流软件厂商i2Technology旗下FreightMatrix公司担任物流及供应链相关管理职务。同时，目前担任美国国际物流协会亚洲区副总裁，国际供应链协会理事长，及上海美国商会物流及运输委员会常务理事等国际多个供应链行业协会重要角色的他更是行业的意见领袖。

　　2月14日，记者记者如约独家专访了詹斯敦先生，这家成立于美国加州曼哈顿海滩，如今在亚太地区亦是规模最大、资质最深的供应链管理系统服务商的大中华区“掌门人”。在他重新定义的中国零售市场机遇背后，也是供应链服务商集体瞩目中国零售市场的新一轮竞拼开始。

　　零售市场重新定义：多渠道存在

　　记者：作为一个全球供应链技术和系统服务商，为何会从技术领域去关注和看到零售行业的未来趋势?其中与供应链的技术有何连接？

　　詹斯敦：供应链的含义一般指从企划、采购、配送到储运、运输管理，到透视化，一体化管理都在供应链解决方案里，曼哈顿公司就是定位做供应链全方案解决的服务商。

　　讲到解决方案可以从两方面着手，咨询并了解客户的问题，提供解决方案时提供工具帮助零售商做供应链流程和管理的变革，通过供应链的优势为企业增加营收，降低成本。这是我们最主要的体系。

　　而我本人从2003年到现在的将近9年间，对零售行业也有很多的关注，服务于很多相关企业，更是在2009年这段时间看到中国电子商务B2C市场崛起，我们认为这是重新定位零售在中国这样市场的一个机会和挑战。

　　为什么会从零售业的部分看到这样一个趋势呢？

　　从零售业流程趋势来看，大部分企业90％的运营模式是从供应链管理模式投入到零售业，因此零售业要保持竞争力，进一步提高顾客服务质量的话，必须要有新的技术，要以最新科技为导向，去跟终端客户群建立全新的客户关系。

　　同时，我们也看到，外部种种环境因素也在显示中国零售行业2012年绝对是充满挑战的一年。通货膨胀居高不下，各种相关原材料、燃油价格及运输费用都在不断做涨价的动作，经常性费用不断在升高，但工资停滞不前，全球也在持续因金融动荡引起的不安定。所以基于这样的现实，零售业怎样做好供应链的管理就变得非常重要，即如何在良好的成本控管下，同时又透过新的技术、智能设备、社交媒体或者渠道去跟客户建立更紧密更好的关系，借由供应链去提升他们的竞争力。

　　记者：具体而言，挑战会体现在哪些方面？

　　詹斯敦：第一部分，现在的零售业任何相关的行业不可能只考虑到一种所谓的渠道，传统商务现在也必须考虑到电子商务，而完全做电子商务的也必须考虑到建立实体的店铺，比如说体验中心的概念。所以对零售商来说，透过渠道打破时间和空间的距离让客户有新鲜的购物体验，同时要确定这样一个体验是统一化的，方便于客户的查询、购买。

　　这听起来似乎是顺理成章的，其实“后面”的机制变得很复杂：比如拿零售商相关的库存举例，体现于必须把同样的库存发到对的地点，对的客户，对的时间之内，从这个部分来讲就碰到包括很多渠道优化、库存、包括及时执行、及时订单满足的概念。

　　第二个，目前零售部分会碰到很多客户属于随时机动性的有购买的欲望，我们称之为“移动驱动式购物”，而拜赐于苹果、安卓智能系统，智能手机在国内愈发流行，“手上”因此变成一个购物渠道。

　　购物主导权从社会渠道移到零售商，从零售商转移给客户，客户可以通过网站、信息管道，快速去做价格的比较，他也希望有更好的支付的管道，移动式支付或者类似的消费体验，对于怎么样让零售业在不同时间、不同的空间去做增加与客户互动的关系变得非常重要。移动商务是很好的零售时机。

　　第三个，讲到社群媒体，看到微博、GROUPON，可以发现微博或社团媒体从行销角度来看也变成一个渠道，从零售商跟客户间的互动来看，及时掌握客户的需求和兴趣，团体媒介同时抓到相对的信息，然后提供给后端去做及时的市场调研，把预测快速掌握并快速反应到采购、配送再到消费终端，因此很多就成为一体化的供应链管理问题。

　　记者：曼哈顿的上述观察从何而来？

　　詹斯敦：我刚才讲的几个趋势都是明显关注到中国到亚太市场的很大的挑战。而其背后相关的新技术、设备是新趋势产生的一个依托，所以曼哈顿会从供应链从技术的角度看到零售业的趋势。同时，这也是建立于我们跟美国非常多的全世界最大的零售品牌、快消品品牌在多年合作中，体验出来的，比如沃尔玛和阿迪达斯这些全球零售品牌和快消品牌在与我们的合作中对于我们产品和服务的需求，客户实践体验到的未来需求。

　　传统零售商触网障碍：供应链架构

　　记者：如此来看，多渠道的零售未来对于传统零售渠道挑战最大，那对于这些传统零售商而言，转型移动电商、电子商务供应链，会遇到哪些挑战？

　　詹斯敦：对传统零售商来说，首先面临的挑战是客户的忠诚度会降低。因为他们有更多渠道去购买东西，如果你没有很好的上货、补货机制，没有客户要买的这个东西，他们会认为这个零售商没有用处。

　　同时，因为现在去大卖场的消费者实际比较关注“价钱”，如果你的价钱没有十足的优惠，客户也会逐渐流失。价钱的优惠就关系到“背后”的成本控管，不是跟供应商去压榨，而是通过和供应商的协同管理，让大家有双赢，这就回到后台库存管理的概念，要求零售商必须有很好的库存管理，有很好的现金流。因为节省库存压力、很好的现金流、必要的成本，都可以反映和回馈给客户，价钱自然就获得竞争优势。

　　多渠道的建立，对于零售商而言是回过头去如何定位客户的问题。很多零售者没有研读过，他的客户族群应该架构多少个不同的供应链流程。很多零售商只有一种供应链流程或模式服务于他所有的客户，这样的模式是不对的。不同客户有不同购买的动机、时间，消费者有不同的购买习惯、不同的需求，也愿意付出不同的价钱。比如高端客户因为时间的关系是不计较价钱不计较优惠的部分，只要买到他们想买的东西，不同的东西。因此，零售商需要架构不同供应链的方式。

　　对于多渠道的零售未来，供应链在其中扮演的角色非常重要。我不敢说传统零售商供应链系统百分之百要更新，但不断的改变和改善是必要的。

　　记者：实际上，对于电子商务和移动互联网等新兴渠道的影响及未来潜力，大部分传统零售商普遍已有意识，但是具体进展缓慢、成效乏善可陈，阻碍是出自供应链架构有难度？传统零售商和电子商务企业的供应链转型到底有何不同？

　　詹斯敦：百分之百正确。可以看到，现在的电子商务B2C销售额从几千万做到几十亿，比较容易，因为电商后台供应链系统有着完善的机制，能提供多渠道、多体验、跨时间、跨空间服务于客户的概念。销售额的增长只是每天订单量不断在产生的问题。

　　举一个比较明显的例子，电子商务企业背后信息系统的维护：他每一个客户必须存入到数据库里，因此光是数据的整理。电子商务是把顾客的信息跟订单的信息结合在一起，这个架构就跟传统零售不一样。传统零售是怎么做的呢?后台配备信息系统，数据库连接的客户是店家1号、店家2号、3号、4号，显见传统零售商的数据库的维护会少于电子商务企业。光是这个部分就可以看到很大不同。

　　第二个，比如说电子商务订单的满足的时间点是24小时都在跑。比如我半夜两点钟买东西，对客户来说，期待第二天一早收到，因此晚上两点下订单后，后台的订单处理中心、仓储、库存、配送，也都是24小时在运作处理这些东西。订单处理的信息、及时度比传统零售来得高。而以此对照传统零售商的补货机制，虽说客户走到零售店面，如果货柜空缺的话消费印象就不好，但实际上传统零售业总有货物短缺、商品品相管理不善等问题。

　　所以光从数据库、订单等就可以看到电子商务的运作模式和传统零售业是不一样的。因此传统零售商要建立如电子商务后备后台机制就趋向于一项复杂的工程，从供应链物流增加客户的满意度，会碰到很多的挑战。同时，电商产品多元化会碰到非常复杂的品相管理、订单管理、仓储管理等一系列的供应链管理难题。而电子商务的模块之所以被认定不会消失，会越来越好，能继续往前走，都是因为把供应链做得很好。

　　这也证明，依照大的趋势来看，未来电子商务企业会比传统零售商更有市场。同时，做电子商务的企业，比如说1号店，未来五年不会说百分之百只做电子商务，它也一定会跨到实体，也会建立实体的体验中心，这就变成一个发展战略的手段。

　　记者：但在2011年美国B2C零售商前十排名中，以沃尔玛为代表的传统零售商占据了前十强的绝大部分席位，这跟目前中国电子商务市场走势以及您的预测是有差异的。

　　詹斯敦：对，这个排行榜其实正好是很好的反映。为什么呢?欧美国家的零售业在启动B2C电子商务模式时，传统零售商已经架构了一个成熟的物流跟供应链体系，电子商务模式不过是再把信息化负载到供应链体系中，但是国内目前的零售部分，包括现有传统大型零售商，在现代化的供应链机制，从架构、仓库、运输管理、物流配送中心，包括系统都是“从零开始”，或者说是起步的开始。

　　在一定程度上，我认为定义沃尔玛更应该说是一个大型的供应链管理公司。

　　记者：这似乎对于传统零售商的触网进程已提出警报了，未来复合渠道的存在意味着它们将和新兴、移动电商进入到一个平台上竞争，传统零售商再不加重电商进程就可能面临不利局面。

　　詹斯敦：很显然，比如说当前京东商城的规模做到国美电器的量，指日可待，只要它背后供应链的机制做得好的话。

　　零售业下一个十年：“供应链之战”

　　记者：依照您多年的经验，您对零售业物流、供应链水平如何概定？

　　詹斯敦：很多要进步待成长的空间。我是这样觉得，过去十年中国零售商没意识到，是因为规模在拓展，但下一个十年不光是渠道和价格战，对零售商而言是一个供应链之战，谁供应链做得好谁就会有一个大的突破。

　　美国供应链理事会在中国有分会，通过在中国将近7年的调研，跨不同产业的标杆企业比较，发现中国零售业跟标杆供应链案例还存在很多方面的差距。

　　实际上，零售业把供应链做得好的话，反映到利润、成长量、包括库存的天数，都比不重视供应链的公司来得有区别。供应链听起来很简单，但后面非常复杂，对于传统零售商而言是很大的改造。

　　记者：可以用具体数据体现吗？

　　詹斯敦：库存周转率是一个例证。比如目前国内一般零售库存周转一年七次左右，甚至有些更低，而好的供应链能做到十四次。

　　记者：那对于中国零售商而言，如何打赢这场战争？

　　詹斯敦：重视供应链架构是第一位的，但在这之前先要把整个公司未来5年到10年的财务目标、战略目标，在架构前明晰清楚，虽然5年变化会很大。会不会做品牌并购呢?先把商业模式定义出来，然后才去定义所谓供应链模式战略、流程架构、软件工具怎么去做匹配，三个层面上才连接得起来。

　　当前碰到的问题还是人。出于生存压力，零售商都感受到了供应链架构的重要性，开始重视信息化一体化架构，但是由于国内零售供应链人才的不足，没有好的资源和好的人才去协助他们架构。因此，公司能不能找到专业的人了解公司文化、商务需求，这些都是挑战。

　　具体针对解决方案而言还要在信息化项目的架构上多花时间、确定彼此的水平，商务模式策略多做咨询和调研，这样才能做一个成功的项目实施。

　　中国仍处“战国时代”：危机亦是转机

　　记者：作为一个跨国的供应链服务商，您如何看待中国零售市场？

　　詹斯敦：从零售的意义看，中国市场是“自有一片天”。体现在我们的系统软件、工具都会引进适用于中国的模版，有考虑到很多中国的文化风情和模式去应用的软件机制。

　　记者：您感受到的中国零售市场的不同表现有哪些？

　　詹斯敦：概括来说，目前可以看到中国零售市场还是一个战国时代，品牌建立还在进行当中，再过五年十年，哪些品牌会变大哪些品牌会变小还未可知，这跟欧美零售市场环境不一样，后者都是成熟的百年老店，包括后台运作、资金运作上都很成熟，客户的需求也很不一样。

　　中国零售业因为市场的关系从传统渠道一开始就跨了好几个商务模式，包括移动式和电子商务，但所谓供应链的基本功——“蹲马步”都还没做好。

　　不过，我认为这是一个“危机”也是一个“转机”。因为我们在中国碰到的客户行为和购买习惯，某些方面和国外相比又是更先进的，比如90年代后很习惯用手机购物，国内目前信息速度反应非常快，我也会觉得客户和购买行为是很亲近的。但从零售业者跟客户打交道的情况来看，目前国内零售业者在成熟度和适应度等方面还需要很多教育和培训。

　　记者：基于中国零售市场的变化，曼哈顿自身的业务拓展方向有变化吗？

　　詹斯敦：全球来看，根据第三方监测公司的市场调研，我们在全球B2C电子商务市场占有率大概能占到51％，处于领先者地位。目前中国市场，比如聚美优品、酷武、庆客隆、橡果国际、步步高等后台供应链运作的部分都是通过过我们的软件去做的，而在国外合作的零售商比如沃尔玛.com在国内都会继续用我们的系统。

　　我们希望每年保持30％至40％以上的增长速度，过去几年都是两位数的增长，今年6月搬到两倍大的办公室。这也是国内零售企业供应链优化有很大的变化的例证。

　　下一个十年不光是渠道和价格战，对零售商而言更是供应链之战。实际上，供应链话题一直是零售行业的关注热点，而电子商务、移动通信近来更是成为焦点。但大趋势背后，两者的结合会给零售行业复杂的后台供应链架构带来怎样的变革?进而又会如何影响零售市场格局和人们的购物生活?中国零售企业又该如何面对即将汹涌而至的冲击潮？